文档介绍：正大中国区高管薪酬激励方案
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第一页，编辑于星期日：一点 三十四分。
目 录
地区总裁/主管副总裁/一条龙企业总裁KPI考评体系
设置合理的KPI目标和评分方法
对职能线/事业线总裁KPI考评体系
附录：成本竞争策略，调整产品结构，
裁减冗员，加强销售队伍的培训和建设，设计有效的绩效管理体系和具有竞争力的激励机制。
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第九页，编辑于星期日：一点 三十四分。
对一条龙企业总裁绩效管理:
利润总额（可加上经核准的当期消化
以前年度亏损）
建议考核指标 主产品销量
附加指标
内销额增长率
参考指标：净资产收益率
注:1、考核指标中利润和销量指标达成情况以预算目标为依据，预算目标分为底限值和目标值；
2、每项考核指标设置权重,根据每年经营策略重点进行调整；
3、参考指标内部比较排序，列为加分考虑。
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第十页，编辑于星期日：一点 三十四分。
KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一
战 略 规 划 经 营 计 划 KPI 考评体系
每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）
经营计划
完成公司
经营预算
签订
绩效合同
并根据目标
评估业绩
制定资本
预算
资本计划
公司战略
资本预算流程
制定关键
业绩指标
业 务 系 统
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第十一页，编辑于星期日：一点 三十四分。
按照相关标准，建立KPI辞典（见附录）
业绩指标编号
业绩指标名称
定义/计算公式
指标口径
考核对象
考核期
考核数据来源/收集人
投资资本回报率
息税前利润/(平均流动资金+平均固定资产)
总裁级，平均值取期初期末算术平均
各地区总裁
季度
财务部出具各事业本部季度财务报表
1-1
市场份额
销售收入/市场总规模
按产品，取折扣后收入，按权箦 发生制
月
经营管理部提供IDC市场数据，财务部确认收入数据
1-15
自由现金流
息税前利润+折旧-流动资金增加额-资本支出
财务部出具各事业本部月度财务报表
1-2
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根据岗位职责和工作重点从KPI辞典中选取合适的KPI
地区总经理
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财务类
投资资本回报率
自由现金流
税前利润
营运类
销售额
新产品销售比例
新渠道收入比例
市场份额
厂商销售计划完成率
渠道数量
销售费用率
管理费用率
流动资金周转率
应收帐款周转率
库存周转率
成熟产品利润率
…
组织类
人均薪酬收入
人均利润
人均管理费用
…
职责
负责地区的盈利和运营效率，培养地区企业的核心竞争力
2006年工作重点
通过加强市场规划，并拓展价值链环节，扩大农牧产品的业务规模
通过逐步增加产品线，丰富的品牌，扩大多家分销业务的规模
树立渠道品牌，实现渠道复合化、多样化，巩固销售基础，强化竞争优势
巩固与重要厂商的合作关系
在相关地区培育大客户
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第十三页，编辑于星期日：一点 三十四分。
Y区：盈利趋势区KPI
绩效合同 (2006年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标（KPI）
权重
单位
预算目标
挑战目标
实际完成
考核分数
指标1
指标3
主营业务利润率
60
20
20
％
万元
％
％
指标2
方案1
总资产周转率
新业务增长率
说明：以上KPI指标的定义及计算方法请查阅KPI辞典
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第十四页，编辑于星期日：一点 三十四分。
Y区：盈利趋势区KPI
绩效合同 (2006年) – 地区总裁/一条龙企业总裁
业绩指标类型
关键业绩指标（KPI）
权重
单位
预算目标
挑战目标
实际完成
考核分数
指标1
指标3
自选（与利润有关）
自选（与新业务成长率有关）
60
20
20
％
万元
％
％
指标2
方案2
自选（与资金流动有关）
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第十五页，编辑于星期日：一点 三十四分。
Y特区：绝对盈利区KPI
绩效合同 (2006