文档介绍：继任者计划流程介绍
本讲稿第一页，共三十一页
什么是继任者计划？
是一种能够为各业务领域空缺职位提供足够的优质候选人的管理流程。
它是一个“管理流程”而不是一个HR方案。 它是由各业务部门管理人员使用以便更好地经营管理他们的养
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
本讲稿第十三页，共三十一页
4. 中等潜力 – 业绩出色
在目前岗位上专业能力出色，具备一些扩展潜力。具备提升一级的潜力，再进一步尚不能确定。
表现出一定的领导力 – 还需要机会在此领域进一步发展。
表现出良好的沟通能力。需要时间进一步发展。
有能力自我激励，自我驱动
在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局
自我职业发展规划不太清晰
教育背景不一定能够满足更高岗位的需求
素质能力 –超过一级的提升尚不能确定
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
本讲稿第十四页，共三十一页
5. 中等潜力 – 业绩良好
在目前岗位上专业能力良好, 具备一些扩展潜力。超出一级的提升尚不能确定。
表现出领导力 – 还需要时间和发展机会进一步在此领域扩展。
表现出基本的良好的沟通能力。
有能力自我激励，自我驱动, 但不能一直保持
在大多数情况下表现出良好的判断力，并不是总能保持或总能识大局
自我职业发展规划不太清晰
教育背景不一定能够满足更高岗位的需求
素质能力 – 需要一些发展性质的工作来使其移出此格子
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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6. 中等潜力 – 新到本岗位
尚在学****本岗位专业能力，进一步发展的能力尚未证实或不太确定。
尚在学****本岗位所需的领导能力, 需要时间来证明，长期的发展潜力尚未证实或不太确定。
尚在学****沟通能力, 需要时间来发展和证明相关能力
显示出具备自我激励，自我驱动的能力
显示出具备良好判断力的能力，还不是总能识大局
自我职业发展规划不太清晰
教育背景不一定能够满足更高岗位的需求
素质潜力-超过一级的提升尚未证实或不太确定，还需在本岗位工作一段时间。
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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7. 已经在合适岗位–业绩出色
在目前岗位上专业能力出色。扩展其他领域的能力不是最佳方案。
显示出良好的领导力, 但不适合高一级别的岗位
在目前岗位上的沟通能力良好
能够自我激励，自我驱动, (但有时需要指导)
在大多数情况下表现出非常好的判断力，并不是总能识别大局
满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配
教育背景不完整，或不一定能够满足更高岗位的需求
业绩优秀 – 已经置于合适的位置上
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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8. 已经在合适岗位–业绩良好
在目前岗位上专业能力良好。扩展能力有限。
具备有效的领导技巧, 但不能一直保持
有效的沟通能力是个问题
不能够自我激励，自我驱动, (需要指导)
不是总能够有良好的判断或识大局
满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配
教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求
业绩一般 –已经置于合适的位置上
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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9. 已经在合适岗位–业绩不佳
在目前岗位上专业能力不佳。扩展能力值得怀疑。
显示出不稳定的领导能力
有效的沟通能力是个问题
不能够自我激励，自我驱动, (需要不断指导)
常常表现出缺乏判断力，不识大局
不满足现有岗位，或抱负与现有技能不匹配。工作满意度有问题。
教育背景不完整，或不能够满足更高岗位的需求。甚至不愿意进一步学****br/>是否能长期保留在此岗位，需要评定。
绩效/潜能矩阵指导原则(续)
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人才回顾
许多部门与高管一起进行定期的人才回顾
部门负责人主动讨论在他们的组织里的高潜能候选人
回顾员工的情况和在九盒图里的位置
讨论主要的业绩、背景、发展需求和目前进展
也许会将高潜力员工请到总部，进行“开始了解你”的面谈，以使员工能够在高级管理人员面前露面
通过这些会议，也能对提升决定达成一致
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人才回顾
目标:
更熟悉分部人才
共享候选人员的培养发展计划
对其个人优势和待改进处提出建议，并与分部管理人员沟通以实施
讨论候选人员现在和未来的岗位机会
讨论必须是无偏见的、坦白的和持续进行的
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人才回顾流程
管理团队开会回顾九盒图
讨论定位于哪一个盒子
确认
意见不同
结果
更好地了解了有潜能的人才
对每一个关键空缺岗位时的最佳候选人达成一致
关键空缺岗位的填补是通过长期继任计划的观点决定，而不是短期需要
人才识别和发展得很早
发展计划更精确地反映出需要和职业规划
对于有挑战性的职位，候选人准备得更充分
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人才回顾指导原则
讨