文档介绍：IT项目管理-五大过程组
PMBOK将项目管理分为了启动，计划，执行，监控和收尾五个过程组。
一，启动过程组
启动过程组的核心要素是可行性分析，立项，初步范围说明，确定项目的目标和范围，委任项目经理
等。很多项目都是在项目启动的时候是为了保证我们最终产
岀的项目成果能够赢利，能够为企业或客户带来实际的价值。 很多时候项目经理不会考虑为何要制定 这样的目标，只知道是高层制定的，项目按照目标做就可以了。如果你不知道为何做的话，是无法把 问题做好的，项目经理有必要去深究项目目标的来源。
项目目标最主要的来源仍然是商业目标驱动的，做项目目的仍然是为了为企业创造效益，为了赚钱。 真正理解了商业目标，你才可能在进度，质量，成本，范围发生冲突的时候如何去平衡。大家都知道 削减不同的边可以达到平衡，但关键点却在抉择究竟该削减哪条边。
项目范围
启动阶段的项目范围是一个初步的范围。 但启动阶段对于整个产品的范围必须要清晰， 产品范围是产
品应该具备的功能特性。而项目范围是项目管理和执行过程的所做的所有事情，比如风险应对，项目 内学****培训属于项目范围，但不属于产品范围。
我们谈有了初步范围后可以启动项目， 绝对不是指产品范围。启动项目的时候，产品范围必须要清楚， 产品范围不清楚将导致成本，进度等无法受控，产品范围不清楚就启动项目往往是项目做完了还赔钱。 项目范围可以初步是说明 WB盼解可以是一个粗粒度的，细粒度的任务级可以在项目计划阶段在做。
客户关注的是最终提供的产品的功能特性， 而不是你内部项目如何去运作以研制出产品。 这点我们可 以从SOV工作说明书中看到，甲方招标的采购文件包或 SOW都是有详尽的产品范围描述的， 因为这也 是项目重要的验收标准。
IT项目管理-启动-项目立项
最近在看漫索公司林锐博士的相关培训 ppt,从最早推岀的CMM三级精简并行过程SPP到现在的RDM
S产品，还是很多值得借鉴的地方。今天先看下项目立项管理 ：
立项管理的重要性
立项管理应该说是新产品研发管理的或者说 IPD的一个重要内容。人在江湖，最怕的就是跟错人，站
错队；而对于企业最怕的就是战略性决策和方向选择的失误。 项目管理中的项目计划是保证实现项目
的目标，而立项管理正是去确定项目的目标，现在竞争如此积累，立项决策是否正确直接导致整个企 业的成败。
项目计划是保证如何做成功的问题，而立项是要解决做什么的问题。你需要开发的产品，不管什么客 户需求岀发VOC还是产品核心竞争力，唯一关注点就是效益和利润。这个问题展开就是前期需要投入 多少？能否盈利？什么时候能够盈利？能否持久的盈利？整个立项报告的内容都将围绕这些核心内 容展开。
构思-> 调查-> 可行性研究 这里把构思放在第一位太重要了，在《像外行一样思考，像专家一样实践》这本书已经提到过，我们 是无法去穷举我们想做的事情和所有做事情的方法的， 唯一可以采用的就是先根据自己的经验构思或 假设，再去证明构思的正确性。
构思的目的就是提出假设，能够提出好的构思的往往是有丰富经验的人， 他们有很好的前瞻性和敏锐 的市场洞察力。有了构思需要去证明构思可行，而最有力的证据就是数据，拿数据来说话。因此在可 研里面必须要先看到这样的步骤 :
现状分析-＞数据收集方案 -＞数据收集-＞数据分析和预测 -＞财务成本效益分析
步骤都知道是这样，真正的难点却在于你要开发的新产品根本无法收集到足够多的数据资料来做可行 性研究。这个时候风险分析，产品核心竞争力分析， SWOT分析转移到了重要的地位。风险遇到，可 能后期所能够取得的市场和利润也越大，像史玉柱几亿资金豪赌网游取得的成功不是一般人可以玩 的。
可行性研究报告和立项建议书的重点
前面已经谈到过，最重要的就是要说明前期投入多大，能否盈利，能否持续盈利的问题。但要回答这 些问题自然又会从市场现状分析入手 :
市场现状-＞产品定位-＞产品功能-＞核心竞争力
通过产品定位和功能特性分析才可能估计前期的投入， 有了对市场和潜在客户的分析才可能预期产品 后期的销售确实以确定盈利情况。 有了核心竞争力的认识才可能清楚面临的竞争＆风险， 产品是否会 被对手快速模范而导致无法持久盈利。
这条脉络清楚后，再看如果你能够你能保证产品能够开发成功， 在特定的成本和进度目标里面研发成 功，具体分析为 :
你已经有的经验资本积累 -＞产品技术方案 -＞项目核心团队
危机和风险意识
低头思考的时候我是一个悲观主义者， 抬头向前的时候我是一个乐观主义者。 立项的时候一定要对风 险有充足的认识，真正立项完了则需要积极和乐观应当。对于风险主要来源于技术方面，市场方面， 政策环境方面，人员，竞争对手方面等等，这些都必须有详细的分析和应对。