文档介绍：Dell供应链案例分析
　　Dell供应链案例分析
一、公司简介
戴尔计算机公司于1984 年由现任总裁暨执行长Michael Dell 创立，他同时也是目前在计算机界任期最久的总执行长。他的简单经营理念创造出戴尔企业独树一戴尔来说，也必须随时掌握
整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。这牵涉双向的信息流通和信任。
它必须确保这一整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失。
戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合。
由于戴尔是接单后生产，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。戴尔会把每天各种机型PC 的销售数字，公布内部网站让供货商查询，了解接下来有那些零件需求多那些少。至于戴尔即将或刚接到的订单，也会公布在上头，帮助供货商做零件预估。戴尔会在交货前13 周前做预估，并随着天数减少修正，一直到2 周前冻结预估数字，供货商就根据这个数字在预定时间交货。「戴尔通常估得很准，数字冻结后再变动不大，」广达信息部协理方天戟指出。
戴尔盯得很紧，和它做生意很辛苦，但是愉快，因为戴尔的预估很准，一旦下单都会做到。台达往来的另一家计算机公司，曾因预估错误，以为存货不足，要求台达紧急出货，第二天空运到美国，但是等飞机起飞后又通知台达不要出货。PC 业的净利率才5%，这一批货万一退回来没卖掉，得出20批货赚的钱，才能补这一次损失。
第三步，是降低研发和设计比重，放大伙伴价值。
戴尔的核心能力，在于管理好整条供应链，让新产品在最短时间交到客户手上。和这件事无关的，都会交出来给供应链上的伙伴。「全世界有人做得比我好，我就买他的，戴尔自己要做的，就是没人比得上我的，」麦可．戴尔（Michel Dell）强调。
戴尔的研发费用只占整体营收的2%不到，在前十名计算机公司中是最低的一家，但成长动能却最强。关键在于：戴尔把笔记型计算机的研发和设计工作，交给台湾的代工伙伴广达承揽，戴尔则专心去争取订单。
不管戴尔下多少量来，广达绝不说NO，对供货商来说，这可是个happy problem。
广达在戴尔发动价格战争时，正扮演极具效率后勤支持角色。市场环境变化迅速，即使做代工也必须因应市场变化转型，否则就被淘汰。广达原本就有设计能力，而从1996 年到2000 年，广达开始强调DMS（Design Manufacturing Supply-Chain，设计制造供应链），将自己变成笔记型计算机设计制造生产的百货公司，只要客户想卖笔记型计算机，广达可以为客户从上下游零组件采购一直做到设计制造。
而从今年开始，广达要将业务型态再转入新模式，未来客户可以在网络上下订单，自己决定计算机的微处理器种类、内存容量甚至机壳颜色等规格，告诉计算机品牌厂商自己的需求，然后把订单传给广达，该工厂可以在2 天内完成组装，直接送交快递公司在3 天内送达。
如此一来，终端的消费者从订货到收货的时间最多只要5 到6 天，好处是可做到各项关键零组件完全零库
存，而因为产品价格在下单时就已敲定，因此也不会有产品跌价的疑虑。实际上，这种出货模式的困难仍多，如何把不同客户的不同系统与自己公司连上线是个大问题，其次上游的零组件供应链如何控制也是学问，加上生产仅有2天时间，而且不能出错，难度可想而知。
整条供应链的合作关系更紧密，彼此的存在都帮对方创造更多价值，而不仅是订货和交货的买卖关系而已。而遇到困难时，彼此也较能体谅。如戴尔拚命冲出货量，使得应付帐款升高，就要求供货商把付款时间延长15 到30 天。
四、戴尔供应链的威力
◎ 顾客下单到出货存货周转天数4 天
◎ 每人每小时的生产效率，提升160%
◎ 订单处理效率提高50%
◎ 订单错误率降低50%
◎ 每座工厂零件存货空间100 平方英呎
◎ 每座工厂成品存货空间0
五、戴尔供应链成功之道
◆ 戴尔所开创的直销模式，冲击所有的制造业，进而改变产业型态。
◆ 网络的出现，让戴尔的接单后生产模式，交货时间提升到只要8 小时。
◆ 使用i2 公司供应链管理软件彻底e 化供应链，整合上下游厂商。
◆ 戴尔组装一台计算机只要4 小时，存货周转天数只有5 天，约为同业的1/10。
◆ 戴尔位于德州6 万坪的大OptiPlex 工厂，组装零组件的库存时间只要2 小时，零件的库存间只有3 坪大成本。
◆ 零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
◆ 用信息取代库存「管理供应链的精神，就在于用信息取代库存」
戴尔计算机每2 小时排一次生产流程，好处是库存可以降低，如果客户取消订单，戴尔计