卓有成效的管理者读书笔记.docx

文档介绍：卓有成效的管理者读书笔记
卓有成效的管理者读书笔记1
　　彼得·德鲁克是一个具有魔力的管理大师，每次读他的书，总是棒卷在手，思维顿开。虽然他的书我已经读了许多，有的已经读了数遍，甚至开了特地的培训讲题，比如眼前这本《卓有成效的管理者》。行的制度，如定期盘点，就能避开该种状况的出现。其次，人员过多，“三个和尚没水喝”的状况就会出现，管理者不得不花时间解决人际问题，而占用了完成实际任务的时间。再次，组织不健全，表现为会议过多。除了传达上级精神一类的会议，多数会议的目的是“会商而决议”，而会议多、时间长，说明组织中职位结构不当，不能刚好有效做出决策。最终，信息功能不健全，表现为漏报信息、错报信息等，作为代价，个人和组织不得不因信息错漏而付出时间成本。
　　为了抓住“整块时间”，管理者应当把握时间管理的方法和事有优先的原则。人们往往低估完成一件事所须要的时间，喜爱同时做几件事，最终只好手忙脚乱的赶工。为了避开此类窘境发生，把重要的事情放前面先做，每次只集中精力做好一件事。在调查中作者发觉，一位卓有成效的管理者，一周中会拿出几个完整的上午时间来集中解决重要事务。找出重要的事情也是一种实力。对于管理者来说，压力会干扰其推断一件事是否重要。作者认为，应当将主要精力放在正在进行的工作上，而非被压力驱动，因为压力往往来自过去，而管理者应当面对将来。过去惯常的荣光不保的压力会干扰管理者，致使其将固步自封、纸糊危墙作为重要的事，但此时，真正重要的事应当是面对将来，推动变革。
　　针对这样的现象，作者提出了确立优先次序的原则：
　　1、重视将来而不重视过去。
　　2、重视机会而不是只看到困难。
　　3、选择自己的方向而不盲从。
　　4、目标要高，要有新意，不能只求平安和便利。如此，管理者会知道什么事该去做，什么事不必去做。同时，管理者还须明白两个与管理时间相关的道理——学会授权、不奢侈别人的时间。对授权的理解——授权不是让别人做自己的事，而是把别人能做的事情交付给别人，而使自己做自己应当做的事。管理者不能奢侈自己的时间，更不能奢侈别人的时间，须知奢侈组织中任何一个人的时间，都会导致组织的无效。
　　关于人的管理
　　一个组织中乃至整个社会中的人的关系无非可以分为两种——人与自我的关系，人与其他人的关系。人与自我的关系——了解并悦纳自己，而自我却无往不在人与其他人关系的覆盖之下，是否为别人所接受会影响到个人对自我的认知。管理者期望自己的价值、实力、资源为别人接受，然而，有时会事与愿违，这时，明珠暗投就产生了。作者致力于避开此类不良心情的产生，并提出了解决方案——着眼于贡献，而不是展示。管理者应当思索如何将自己的实力与资源转化为对别人的贡献。贡献是指：第一，干脆成果，即对组织和其他人带来什么。比如医生利用自己的学问为组织带来的干脆成果是治好病人，这里的贡献就是将自己的学问、实力、资源转化成对组织、他人有益的详细而实在的事情。其次，树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认。价值观有导向作用，假如导向相反的方向，对组织的冲击是巨大的，因此须要有人为价值观重新确立做贡献。
　　作者举了美国农业部的例子，当时有两种价值导向——提高现代农业生产力还是保障自耕农生活。发呈现代农业势必会损害传统自耕农的利益，而保障自耕农生活则会阻碍生产力发展。管理者的贡献正是体现在对价值观的整合并赐予新的说明之中。第三，培育并开独创天所须要的人才。找寻继任者是管理者对组织的又一贡献，举个我们熟识的例子，诸葛亮找到了继任者姜维，举荐了费祎、蒋琬，保证了蜀汉这一“组织”的持续。培育明天所需的人才可以说是管理者最终的贡献吧！当管理者着眼于贡献时，就会慢慢学会处理人际关系：为了自己的贡献而与其他部门精诚合作，启发下属为了贡献而设定目标而不是监管下属，个人发展留意贡献而不是受他人干扰。
　　作为管理者，与他人的关系也是至关重要的。在以完成任务为目标的组织中，管理者都知道“公事以外”才是挚友，在实际操作中是不简单的，在“公事”中用人是个永恒的话题。作者总结了四项用人的原则：第一，不设置只有“上帝”才能胜任的职位。人们往往期盼聪慧、果毅，学问丰富而充溢热忱的全才来出任某一职位，而事实是少有天才，更多的是中人之才。假如一个职位多个人都无法胜任，那么，取缔它。其次，职位设置要严格，涵盖要广泛。不设“上帝”职位不代表职位取得就是简洁地、职位任务就是单一的。职位设置的原则是因事设岗，但职位任务不能过于单一，否则会使人顿生单调感且不利于个体发展。第三，用人时先考虑某人能干什么，而不是先考虑职位须要什么。先“相识”人是要务，只考虑职位须要，往往会忽视人的其他才能，因为一个人虽不适合此岗位但有可能适合彼岗位。第四，用人之长，容人之短，并设法让其知道自己的短处。组织既然以完成任