文档介绍：教练技术:造就精英下属(上)
拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度
衡量员工发展层次主要有两个尺度:能力和意愿。如果把意愿作为横轴,能力作为纵轴,就可以分出四种不同发展层次的员工:能力高意愿低的、能力高意愿高的、能力低意愿低的和能力低意愿高的(如图9-1)。
在四种不同的员工中,有一类员工很特殊,即:能力低而意愿高的员工。这一类员工在现实中是普遍存在的,因为任何员工进行某项工作的时候,都会经历一个从不太懂或者根本不会做发展到熟悉的入门阶段。这类员工身上存在一种优势,他们有的把工作做出色的强烈欲望,积极性很高。针对想做而不会做的员工,企业应该采取教练的方式提升这部分员工的能力。
图9-1
员工发展层次图为什么要培养下属
作为一名领导者,不管是业务能力有多强,也不管专业知识有多丰富,只靠领导一个人搞好企业显然是不可能的。作为企业,要实现其发展目标,需要全体员工的共同努力;作为一个部门,有一群精明能干的下属,能提高团队的绩效,圆满完成工作任务无疑是一笔巨大的财富。因此,作为领导者,必须清楚地意识到培养下属的必要性。
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领导和下属的绩效是紧密相连的,因此领导和下属的关系是绩效伙伴的关系,下属的绩效直接关系到领导者的绩效。从这个意义上说,领导者培育自己的下属是非常有必要的。
主管的职责并不是对所有的事情都要详细规定该怎么做。如果经常性地采用命令式的方式指导下属,下属是不太可能有新的发明和创造的。长此以往,下属往往在遇到困难的时候就对领导习惯性地产生依赖。而员工缺乏创造性,对于提高工作绩效是大为不利的。所以,领导者应该意识到,教给下属的是一种方法或者方式,而不是代替下属解决具体问题。这就关系到对于下属的培养。培养出能干的下属,领导者在处理事情的时候也就可以省心省力了。

由于更换合格的有经验的员工越来越困难,成本越来越高,所以留住优秀员工非常重要。加强对下属的培养,有利于其对企业的归属感,有利于留住优秀人才。
获得人才的途径虽然很多,例如可以通过各种渠道挖出最优秀的人才加入到公司,但如果不注意留住人才,公司的一大批人才也可能源源不断地流出,这样做是很不划算的。所以说“找人才不如留人才,留人才不如造人才”。
将这些人留下来放到企业中,与其等待让他在经验过程中缓慢的成长,还不如有计划地去造就人才。企业要懂得把“材”转化为“才”,再把“才”转化为“财”,其中,“材”指的是材料,“才”指的是人才,“财”就是财富。在
“材、才、财”这三者之间实现转化,才是真正有价值的工作。
另外,对员工进行培训,相对来说成本较低,风险较小。很多MBA教材上都提到:在人身上投资所能得到最高回报是1:30。所以有人说在人身上投资是风险最小的投资。当然这种培训应该是适当的,应该是适合企业的需求,根据需求制订培训计划,再实施计划,才会行之有效。

领导者本质上就是通过别人(包括下属,包括整个的团队)来完成工作,团队的绩效好,领导者的绩效才可能好。在很多知名企业中,升迁的条件往往是:所领导的团队的绩效有多好,而不是领导者个人的能力有多强。如果领导者的个人能力非常强,下属解决不了的问题由领导者自己来解决,这样的人充其量就是一个超人,但绝不是一个好的领导者。好的领导者扮演的是顾问或知音的角色,懂得让别人去解决问题。
团队的绩效关系到领导者的绩效。对于团队,有一些新的解释,如图9-2。为此,要针对本企业的目标来培训本企业的员工。培训并不是无中生有的,如果需要提高的是员工的英语能力,对他们的培训却是提高他们的电脑操作技能,这种没有针对性的培训是没有意义的。
培训应该是基于团队目标的培训,培训以后使员工的能力得到提升,来提高士气。这就是我们给团队赋予的新的内涵。
图9-2
团队的新解释
培养下属的正确观念
虽然领导者培养自己下属的必要性已经很明了,但在实际执行中,很多领导者还有不少顾虑。作为领导者,应该具有以下正确的认识:
“水涨船高”而不是“水落石出”
很多领导者都知道应该培养下属,但有的人会担心:下属培养起来后,是否会取代自己的领导地位?很多领导者正是出于这样的顾虑,停滞了对于下属培养的步伐。实际上,培养自己的下属是一件“水涨船高”的事情。下属的能力强,作为领导者也可以跟着学习新的技能,这其实是一种双赢的结果。
◆很少领导因出色地培养下属而被解聘
很少有领导因为培养自己的下属很出色,就被解聘了。如果你的领导认为你培养了下属已经可以接替你的工作,你就没有什么价值了,那么这种短视的领导也不值得一起去共事。这样做等于给别人树立了一个很坏的样板,别的人肯定再也不