文档介绍：· · 项保华:企业战略管理——概念、技能与案例
第三部分企业战略实施
本部分共分两章,主要讨论企业战略实施所涉及的项目方案提出、经费
预算编制、作业程序建立等问题,具体包括:为了保证企业战略实施所需进
行的企业组织设计与结构调整,企业文化价值观建设、修正与适应,企业人
财物等资源配置,企业高层管理人员领导作用发挥等活动。
第六章企业战略实施准备阶段
本章首先讨论企业战略实施所涉及的基本问题,然后研究如何根据企业
战略实施的要求建立适当组织,探讨各种形式的组织对于战略实施的影响,
最后分析怎样按照企业战略目标要求进行资源适当配置的问题。
第一节战略实施基本问题
企业战略方案一经选定,战略管理工作的重心就转向了如何将战略计划
付诸行动并取得良好的结果。此时,企业战略管理者必须考虑的主要问题
为:由谁来执行战略计划?在执行战略计划过程中必须做些什么?怎样做好
为顺利完成战略计划所必需的事?比较企业战略形成与战略实施,可见:企
业战略形成需要做大量的企业化工作,这在很大程度上依赖于有关人员的分
析洞察力、企业家判断力;而企业战略实施则需要做大量的日常管理工作,
这在很大程度上依赖于有关人员的组织管理技巧。所以,除非企业战略管理
者高度重视并能很好地解决战略实施问题,否则纵使是一个很好的企业战略
方案,也可能由于日常管理工作的大量失误,而难以取得预想的结果。
一、谁来实施战略
由谁来实施战略的问题通常与企业的组织方式有关,一般来说,执行与
实施企业战略的人可能与形成企业战略的人有所不同。但不管怎样,企业战
略实施的基调、步伐、及形式还是由企业执行主管来决定的,并且对企业战
略实施起领导作用与负主要责任的也是企业执行主管。企业执行主管从事战
略实施工作,可以权变采取多种不同的形式,例如:既可以身先士卒起积极
的领导作用,也可以作为幕后策划者起参谋性的督导作用;既可以采取权威
意见作决策,也可以采取在民主集中制意见一致基础上作决策;既可以采取
较少介入具体战略实施过程而授权下属去完成战略实施工作,也可以采取较
第六章:企业战略实施准备阶段· ·
多介入具体战略实施过程而直接参与战略实施工作的做法;既可以采取快速
反应的决策方式,也可以采取分阶段小步谨慎前进的决策方式。
企业各级经理人员对于战略实施的参与程度与方式,受众多因素的影
响,例如:企业执行主管自身的经验与知识积累情况,对于实施工作的熟悉
程度,与组织中其他人的关系状况,对于企业中问题的观察与解决能力,组
织管理能力与处理人事关系能力,所拥有授权大小情况,个人的领导风格
等。其他影响经理人员战略实施方式的决定因素还有:组织内部状况的好
坏,如企业战略困难的严重性、所涉战略变化的性质与范围等;所执行的战
略类型;企业习惯的行为模式;可用的组织与财务资源;融于企业历史之中
的个人形象与组织关系;短期业绩压力;以及其他决定企业特色与内部条件
的因素。
从某种意义上说,每个战略实施过程都是独特的,这要求企业战略决策
者对自己的工作日程作详细的规划,以适应所遇到的具体企业环境;这也迫
使企业战略决策者对战略实施所涉及的各种事件保持警觉,并对各种战略实
施行动的优先顺序进行认真的思考,弄清各项工作的先后次序。显然,这些
为推动变化所作的有关工作先后安排、有关资源投入程度、有关响应速度的
决定,对于整个战略实施过程的成效必将产生重要的影响作用。
从企业战略实施的具体执行者来看,在绝大多数企业中,可能包括了除
企业高层领导、上级主管部门或董事会之外的全体职工,这里需要说明的
是,尽管这些具体执行者中有很大一部分人可能几乎与企业战略的形成毫不
相关,他们对企业战略开发过程中所使用的各种信息资料也可以完全无知,
但是却完全有可能对企业战略实施的成败起着至关重要的作用,因为,战略
计划的具体完成在很大程度上取决于这些人的努力。因此,为了确保企业上
下同心同德,做好战略实施工作,在企业战略实施中,必须注意加强企业内
部纵向与横向的信息沟通工作,以使得所有参与企业战略实施的经理人员与
职工都能清楚了解企业使命、目标、战略、政策等方面的变动情况,真正认
识这些变动对于企业发展的重要性,从而积极主动做好企业战略实施工作。
企业战略实施过程信息沟通的缺乏或不充分,可能会在企业中产生许多
无形的阻力,甚至还会出现拖后腿的现象,特别是在企业高层管理部门形成
的新战略与企业传统文化价值观有冲突甚至背道而驰的情况下,如果企业上
下缺乏沟通,则企业下层经理人员与职工很有可能会由于对新战略的不理
解,而有意无意地对新战略实施采取消极对抗甚至故意破坏的做法,企图以
此来迫使企业高