文档介绍：: .
编 制 . 项目立项阶段的管理
《工程项目立项申请表》
提交总经理批准立项，在提交《工程项目立项申请表》的同时，
还要提交《工程项目可行性分析报告》；公司内部工程项目的可
行性分析由技术工程部组织技术中心、设备与能源部、财务部、
运营与管理部进行论证，需要由设计院提交《工程项目可行性分
析报告》的，由总工向总经理书面申请。
.《工程项目立项申请表》及《工程项目可行性分析报告》由总工
提报给总经理审批后：
. 总经理认为不需要立项的，停止后续工作，《工程项目立
项申请表》及《工程项目可行性分析报告》交运营与管理部
文控中心归档。
. 总经理认为需要重新进行可行性分析的，将《工程项目立
项申请表》及《工程项目可行性分析报告》退回总工重新拟
定。
. 总经理同意并签批的，由总工负责组建正式的工程管理
项目小组（以下简称项目组），负责项目筹备、实施和质保
期期间的所有的管理工作。
. 工程项目计划的编制：
，项目组应在年度预算编制前完成提
报，作为年度预算编制的依据；在财务年度期间发生的总金额低于五万元的小型工程立项不受此限。
，由项目组负责提报《项目综合材
料表》，由财务部据此编制项目预算清单。由设计院设计的工程
项目，由设计院提供《项目综合材料表》，由财务部据此编制项
目预算清单。
.《项目综合材料表》上的物品预算采购价格，由采购部负责提供
给财务部，由运营与管理部审计专员对其进行复核。
，每年10 月前编制并向公司报送年度工
程项目基建计划；每月 25 日报送下月基建进度计划及资金使用计
划，经总经理批准后实施。
：财务部对工程项目基建施工经常性项目的价格，
结合每年实施施工项目单价，定出基准价，经总经理审批后备
案；对 5 万元以下的工程项目，若总经理没有提出要求，项目组
可参照基准价确定施工队；运营与管理部审计专员对基准价格行
使例行的审计职能。
. 设计、施工承包单位的选定
、功能要求，项目组邀请 1-3 个有相应资质等级的
设计院进，行方案设计，最终方案由项目组对其进行分项评价，
并将《工程项目设计方案评价表》报总经理审批，由总经理确定
该工程施工图设计承包单位。
。由项
目组制包含工程综合说明、设计图纸和技术说明、投标须知、合
同条件等内容的招标书，邀请 3-5 家施工单位投标。由运营与管理部、项目组、财务部，对各投标书中工程造价、工期、施工方
案及投标单位的考察情况进行综合评定，推荐 1 家投标单位，报
总经理审查批准。
，洽谈合同，
报总经理批准。
. 开标、评标、定标：由运营与管理部部长、运营与管理部审计专
员、财务部部门长、项目组组长、设备与能源部部门长、使用部门部
门长派员组成评标小组，负责开标、评标、定标等工作。
. 签订合