文档介绍：2008年培训规划是思路
把培训做为人才招聘的一个渠道
培训发展是人才保留计划的一部分
把培养建设***才梯队形成的通道
培训规划
B、建立岗位—能力—课程对照体系
D、开辟多渠道人才培养,特殊人才和核心人才培养
A、分层培训到“分层”“分类”规划培训
C、内、外部培训资源的管理
E、培训执行保障和评估机制
年度培训计划
粗线条划分
按层划分太粗线条,考虑不到同一层级的不同类别的差异性,培训较难解决共性问题
培训与培养的问题
横向划分解决不了纵向培养和提升的问题
细化分层管理
把层别细分,同一层级按资历、能力等级划分
分类管理
按照职务序列,划分类别,若重点关注技术和创新
突出新员工类别
分层也是分类的一种
项目
现状
面临问题
建议对策
分层分类的培训思想
分层管理培训分高层、中层、主管、科员、一线员工层面预算、计划与执行培训
倾斜资源高中层获得重点关注
分类管理基本没有划分类别,针对类别上的共性培训挖掘不多
——分层分类的培训思想执行分析
分层分类,细分出品质与创新、资源与能力、效率与效益的培训重点对象。
层类结合,更关注培养和提升!
新员工类别培训路径的设立,有助于提高士气,稳定队伍和提升品质。
A-1、分层培训到“分层”“分类”规划培训
综合管理序列
新员工
管理服务序列
技术序列
生产序列
业务序列
按照职位体系,进行分层分类
A-2、分类管理职位体系
建议:
1、每名高管一年必须学一门课程或根据需要。
2、高管培训规划到个人。
3、高管培训规划由总部、事业部人力资源部负责。
综合管理序列
分析未来业务环境
(确认并评估总体市场/行业发展,关键依赖因素和驱动力,外部社会政治和经济趋势,构建并整合未来可能出现的情景:确认机会和风险,预测各种后果等。)
确立竞争地位
(分析当前业务组合,评价竞争地位,发现可持续优势,确立能够建立/保持的优势即建立/保持的方式,承认弱点,应用战略规划工具等)
确立方向、目标和战略
(确立总体业务目标[财务和定性]和方向,制定战略可选方案并做出选择;确立要参与竞争的行业及参与竞争的基础,认识投资和剥离的影响,决定关键成功因素和实施战略,定义核心竞争力,定义配套的公司文化和价值;等)
推广变革
(评价当前组织的能力[成本结构,组织架构,文化,价值,行为,等],确定变革需求,提供变革动力,支持变革;等)
统一观念,激励组织
(就方向和战略进行沟通,提供激励,处理组织障碍,打破界限统一目标,提高组织凝聚力;等)
管理战略和方向——目的:评价外部商业环境,其活动情况和趋势,开发长期业务方向,业务目标、总体战略和结构,将组织的机会和风险与其优势及能力进行平衡。
A-3、综合管理序列培训重点规划
中层:
业务专业技能和流程管理技能培训
团队建设和管理培训
管理人员承担员工发展的职责
主管:
公司和部门业务方向、策略
业务专业技能
建议:
1、中层管理服务序列的培训培养除了职能专业外,应扩展通用管理能力和团队管理能力;
2、中层承担对直接主管的培养指导,并将下属的成长性列入年度考核指标。
新员工培训
管理服务序列
科员:
业务技能、公司文化、工作态度
A-4、管理服务序列培训重点规划
中层培训培养由事业部人力资源部规划、管理。人力资源部协助中层对下属主管制定培养计划,对梯队人才实施培养。
——管理服务序列的培训应体现长期培养性和苏泊尔化。
建议:
生产管理序列的培训应围绕提高产能和稳定制造品质两个主题。
生产序列
中层(生产部、制造部经理):
3P(生产准备流程)
生产专业技能和流程管理技能培训
生产团队建设和管理培训
管理人员承担员工发展的职责
高级主管(车间主任):
车间管理和团队管理技能培训
主管(班组长):
班组管理
团队管理、沟通艺术
新员工
A-5、生产序列培训重点规划
08年度生产序列的培训,重点在班组长班组管理和一线员工的操作技能培训。
中层:
市场类专业特定发展课程
行业动向和趋势研究
目标管理、团队管理能力
建议:
业务序列的培训以营销咨询性质为主要方式,电器和炊具可根据行业特性,各选择一家营销培训咨询公司系统、长期合作。
新的科员层必须加强市场感性认知,必须安排3个月以上的一线销售实践。
业务序列
主管:
专业特定发展课程
科员:
专业特定发展课程
业务序列的营销中心类,由事业部人力资源部统一管理培训;采购类由各基地人力资源部管理培训,生活馆业务类由总部人力资源部管理培训。
业务序列的培训,需要寻找一家对行业有专门了解、长期合作的咨询培训机构来培训辅导。
A-6、业务序列培训重点规划
新员工培训
建议:
技术序列的培训围绕培养苏泊尔的技术研发/