文档介绍：2005-3-5
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团队管理和企业文化
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大部分企业组织处于无序的管理阶段,组织缺乏系统
协调能力,长期依靠企业家的个人能力。
大部分企业组织不是战略导向型结构。
大部分企业缺乏自我变革能力,很难适应环境的变化。
中国企业组织的通病
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组织结构的设计和运行必须基于战略的目标。
组织设计以“人”为中心,既要强调人的心理需求和能
力配置,更要强调团队的分工、合作和协同。
组织必须是有效率的,不同层级的授权、考核和激励
制度的设计和实施,是组织效率的保障。
企业组织设计的基本原则
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在我们成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解决问题及掌握机会,只有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同
全美国所有汽车生产厂商用的机器几乎都是相同的,但如何使用他们则各厂大不相同,是使用这些机器的人给了公司关键性的能力。
Toyota 汽車公司人力资源副总裁
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“采用团队工作方式,不仅产量和利润水平有了增
长,而且公司的销售情况和市场战略也有了改
善。”—企业董事会
“采用团队工作方式,任务的执行更加顺利和高
效,员工与顾客有了更多的直接接触,工作报告
内容更加丰富,遇到疑难问题也能得到团队成员
的帮助和支持。”——职能部门
从工作群体到高绩效的工作团队
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团队和群体
团队和组织
团队和团队领导
团队建设
企业文化
内容
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传统编组方式
这种编组方式,是由本世纪初以泰勒所创原
则为基础演变而来的。即将工作划分为许多
小项目,为每一个工人指定一项专业性任务。
尽量减少每一个职位所负的责任,以便管理
控制。按个人绩效分别计算工人的薪资。品
质管制则属于另一项职务。
案例1:英国煤矿的工作编组
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由煤矿工人自己选择合适的人员,组成独立的作业小
组。他们的工作除了挖掘坑道和煤块外,还包括品质
管制。既承包了有关全部工作,工资也由大家共享和
分配。每个小组都有一套自治制度,足以作为内部管
制。
混合式编组方式
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一般倾向于选择工作绩效相近的人组成一组。在选择
时,一般考虑工作技能、工作绩效、个人的勤惰、年
龄等。
组织的高度组织化和稳定性不是由管理层决定,而是
由工作群体的习惯和规则所产生的。
工作小组的领导人实际上成为小组的代表。小组长也
和大家一样,参加工作和担负工作的责任。
每个人所担负的工作都与他人有连续性,必须考虑到
下一步他人的工作。
混合式编组的特点
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各小组的成员不是群体自己选择的,但管理、生产和品质
等问题由群体负责,成为群体的一种内部管制系统。
各小组对工人的工作分配,都以其工作技能为基础。
由群体自己监督群体成员的绩效。
工作小组的主管的任务,是充当一个技术专家、一个
顾问或一位老师,是一个协助群体解决问题和挖掘原
因的人。而且一般是在群体要求的情况下,主管才执
行其任务。主管并不负责传统意义上的指挥、管制、
制定标准或执行工作记录等任务,也不对群体施加任
何改进压力。
案例2:美国某公司仪表装配的工作编组