文档介绍：管理方法系列-標杆學習-組建標杆學習團隊
为了获得宝贵的运营知识,标杆学习者不仅要走入典范企业的内部进行观察和访问,而且还要将所见所闻转化为本企业员工技能和经验,从而改善运营效率。面对如此专业和系统的活动,企业最好组建一个有效的学习团队来负责整个标杆学习的开展。
标杆学习模型的第三个阶段就是组建标杆学习团队,其任务是确定由哪些人从事标杆学习活动,并且对他们进行分工和管理,以提高整个标杆团队的战斗力。对于标杆学习团队的组建、训练方法并非看上去那样简单,而是涉及到一系列实际的技巧。
一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追赶他,追了很久仍没有抓到。一牧羊看到此种情景停下来,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑得快很多。”猎狗回答说:“你们不知道我们两个跑是完全不同的!我仅仅为了一餐而跑,而他却为了性命而路呀。”
——一则寓言
一、标杆学习团队的类型
应该由哪些类型的人从事标杆学习活动?应该有多少人参与?这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程,应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢?答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后,就可以展开实际的流程了。此时,大家会发现,规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程,需要相当的时间和精力。因此强调工作分担,并设计一种公平的分工方式,不仅是基于现实的考虑,而且往往不可或缺。此外,如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队,就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情,从而提升学习效率。
为什么要用“团队”这个词?难道个人不能进行标杆学习吗?当然不是。不过,标杆学习过程中所涉及的庞大工作量,仅靠个人负担确实有些困难。另外,组成团队的一个更好的理由就是,它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点......这些都是团队成员能带入标杆学习模型的资源。
总之,对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言,组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么,标杆学习团队都有哪些形态呢?
1、完整的工作团队
第一种团队是完整的工作团队,它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合,比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中,日常工作主管往往就是标杆团队召集人,而且工作团体的每位成员,都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过,在大型工作团队中,参加标杆学习的人数反而可能有限,必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。
完整工作团队的另一个特点是,其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点,是团队需要外界批准,就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息,自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下,完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程,而非仅是单一特定的调查或项目。
2、跨功能团队
这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建,有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员,往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且,他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外,跨功能团队的召集人或项目经理,一般不是大多数团队成员日常的工作主管。
由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题,因而一旦调查完成之后,团队通常就可以解散。不过,有时组织会期望团队作定期的调查。例如,一群专业人士(如培训经理、计算机程序设计师、运输专家)或许会定期(例如,每年一次)进行一次标杆学习活动,以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式,并且据此提出行动建议,以改进产出或工作流程。
3、特别任务团队
特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工,人数不一,但往往都具有共同的兴趣与责任,而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上,它可能是由主管组成,也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理,也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看,特别任务团队可能是经由某人个号召成立的,也可能是某个团队一致发起的。因此,特别任务团队的运作,往往是由选定标杆学习的特定议题开始,直到标杆学习调查结束才停止。
在成熟的标杆学习公司,由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平,也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且,这些组织会营造出一种环境,鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此,他们的员工往往会主动找机会,将标杆学习应用在任何可能值得进行的调查上。
不同的标杆学习团队有不同的行为特征。为此,他们的组织构架、成员构成及从属关系也各不相同。在上述三种团队类型中,特别任务团队是最为成熟的一种,其它两种团队类型都可以以它为蓝本进行适当的简化得来。所以,我们以下要讨论的内容都是针对特别任