文档介绍：继任计划方法研究
二〇一三年五月
第一页，共三十四页。
目录
一、继任计划概述
二、继任计划制定步骤
三、著名公司相关案例
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第二页，共三十四页。
战略、人员和运营流程是每个企业三大核心管理流程，人员流程帮助的支持、重视和参与
明确关键职位的继任侯选人
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关键职位的继任者
具体的职位名单
具体的人员名单
评估继任候选人
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关键职位的继任者与职位的能力模型之间的差距分析
管理能力
专业能力
核心价值
制定继任侯选人的发展计划
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关键职位的继任者的发展计划
发展计划类型
发展计划希望达到的目标
继任计划大致可以分成八大步骤，而高层的支持、重视和参与应致始致终地贯穿整个过程。
继任计划的工作步骤
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第十页，共三十四页。
继任计划的第一步即从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织需具备的关键能力。
组织的关键
能力
企业的战略
规划
产品选择和管理
快速物流和配送
成本控制
快速市场反应
客户导向
渠道覆盖和拓展
平台共享和整合
建立多品牌、多产品、多领域的分销业务
扎根深海、深度分销、通路精耕、决胜终端
贯通整个分销链，进入零售行业
从企业战略明确组织的关键能力
关键职位的
清单
个人的技能
要求
从组织的关键能力明确员工的技能需求
从组织的关键能力明确继任计划的关键职位
继任计划的工作步骤之一：明确组织的关键能力
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示例
第十一页，共三十四页。
在确定继任计划针对的关键职位时，应通过一系列原则，对组织内部的职位进行删减，最终确定短名单。
关键职位确定的参考原则
继任计划针对的职位应符合以下四大原则：
这些职位与组织的关键能力紧密相连，且对组织的未来发展起着至关重要的作用；
这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘
这些职位在组织内部属于中高层级
根据公司业务发展、组织架构和目前的继任者变化情况确定需要新建继任计划或者补充继任者的岗位
所有职位
长名单
短名单
关键职位的筛选过程
原则I 和II
原则III
事业部关键职位：
事业部总经理
销售总监
市场总监
区域销售总监
分公司营销负责人
集团和平台关键职位：
CEO/副总裁
财务总监
人力资源总监
运营总监
信息总监
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继任计划的工作步骤之二：确定关键职位清单
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示例
第十二页，共三十四页。
基于能力模型的工作成果，可以对每个关键岗位确定其能力要求。
专业能力
管理能力
核心
价值
不同层级职位的不同能力要求
关键职位的能力要求（示例）
管理能力
专业能力
核心价值
总监
经理
专业人员
战略领导者
辅助人员
继任计划的工作步骤之三：定义关键职位的能力要求
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第十三页，共三十四页。
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力模型。
差距分析
职位对任职者
的能力要求
现任者的
能力表现
回顾该员工历年的业绩表现
运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评
用合适的工具来判断核心价值的符合程度
基于能力模型的基础上，定义职位对任职者的能力要求
差距分析方法
差距分析的信息来源／方法
业绩结果汇总
绩效管理体系提供信息
能力评估结果
核心价值评估结果
继任计划的工作步骤之四：评估现任者
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第十四页，共三十四页。
根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
绩效不佳者
给予警告，提供有针对性的发展支持。
失败者
淘汰出局
表现尚可
保留原位
中坚力量
计划下一步的提拔，
并提出特殊的发展
指导。
表现尚可
考虑发展
最佳者
规划多重快速发展
步骤，确保有足够
的薪酬。
中坚力量
进入下一个
发展机会。
能
力
高
中
低
中
高
低
业绩现状
对最佳者，应考虑加速其发展步骤，并加快对该岗位的继任计划；
对中坚力量者，应给予有针对性的培训，帮助其进一步提升其业绩和能力水平；
对表现尚可者，应保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平。
对绩效不佳者和失败者，应给予警告，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
继任计划的工作步骤之五：制定现任者的发展计划
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第十五页，共三十四页。
通过绘制关键职位的继任计划图，可以使组织内的高层对关键职位的板凳深度了然于胸，并能事先作好相应的准备。
总经理
刘(46岁)
A/2
王(4