项目施工管理方案.docx

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一、项目前期准备工作
各种手续办理
这项工作是一个工程启动关键，如果缺少一些手续会跟以后工程施 工带来很大的不利因素。
其中包括安全施工许可证、施工现场消防安全审核场平面布置图， 这一点很重要。这关系 到现场各种机械设备放置位置、各种施工区域位置、办公区、生活区布 置与日后施工有无冲突。如果现场平面布置不合理，会跟施工带来不便， 影响工程施工和现场材料二次倒运等现象，这样会增加施工成本，这种 现象大有存在。如何搞好这项工作，这得让项目所有管理人员齐心协力， 共同想办法一起参与。
二、施工管理
施工管理
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结合施工总体规划部署，制订更详细的各专项项施工方案， 施工管理 人员可以根据相应的施工方法，在进度计划的控制下，有条不紊的组织 施工，一定要让每一位项目管理人员心中有数，工作处于主动地位，保 证工程按计划的要求去落实。
对分包队伍的管理
分包队伍进场，要针对工程项目和分包的特点，制订一套实用 的管理制度。包括生产、物资、技术、质量、安全、成品保护、文明施 工、材料节约等管理规定，做到各项工作有章可循，减少工程施工中的 随意性。
如何有效地控制分包队伍的的施工进度、工程质量、施工安全 及文明施工等，只有对分包队伍进行严格管理。项目部必须配备各种专 业管理人员进行跟踪控制，其次深入现场进行过程控制。分包方必须由 项目部统一管理，项目部既要严格的管理分包，又要帮助协助好分包。 现在的分包队伍大家都知道不好管理，所以在管理分包的同时，一定不 要全部都用武断的管理模式，不要老抱着我是总包，你是分包，你就应 该听我的，该严的必须严，该松的就得松，一定要掌握分寸。其实只有 双方相互配合和默契的管理才会利于工程更好的运转，为工程施工创造 良好的环境和条件。
材料管理
材料采购前要至少找三家及以上材料供应商进行报价，这样货比三 家，集中采购，确保材料的质高价低。材料一旦确认，材料供应商必须 提供样品，样品经各方确认封存后，才能采购，大宗材料采购必须与材 料供应商签订合同。
根据施工图纸以及专项施工方案，在施工前做出详细准确的材料计 划，材料计划单应详细说明材料品种、规格、数量、技术要求、施工部 位、进场时间，避免少提或多提，材料计划单经确认签字后下发到物资 部、工程部、商务部，让每一个职能部门都有数。
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材料进场后建立材料用量台账，根据定额消耗，限额领料。
材料投入量以及材料使用部位以及周转材料方式应在施工前确认， 一经确认，任何人无权更改。如果出现材料紧缺，必须查明原因，经确 认后方可进行增补。
三、项目管理
项目人员管理
为了保证所有项目相关人员能力和积极性得到最有效的发挥 和利用，在项目管理人员选聘时，在谈工资待遇时必须强调与管理能力、 绩效挂钩。让项目管理人员人人参与工程成本控制，制定相应的奖惩制 度，每月对其进行绩效考核。对管理人员的衣、食、住、行等方面全面 考虑，认真落实，做好后勤安排管理工作。另外从过年、过节方面考虑 给予一定的补助等，以便充分体现和发挥他们的管理能力。
项目部管理人员无论在选择各种材料，管理每一个分包，还 是在施工过程中面对的各种问题，都应以业主的利益为重，公正对待， 以确保整个工程在施工过程中顺利进行。
在项目管理过程中，协调能力的强弱是决定管理能力、经验 的具体表现，只有把协调工作做好，整个工程才能顺利进行。协调工作 包括与业主、设计单位、监理单位、政府部门、周边单位、各专业分包 队伍之间的协调等。
建立项目周例会、生产例会制度
工程正式开工，每天上班由项目生产经理组织现场项目管理 人员开个碰头会，针对当天的施工情况、重点施工部位、要注意的问题 及交叉作业等进行交流沟通，让每位管理人员做到心中有数，这种碰头 会时间不宜过长。
每天下午四点开生产例会，由项目生产经理组织项目部现场 主要管理人员以及分包队伍主要管理人员参加，主要对当天施工中存在 的问题、任务完成情况进行分析并对分包提出问题及时及时给予解决，
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如果当天未按计划完成的任务好安排晚上加班完成，生产例会项目部可 以根据工期紧张程度相应安排时间。
每周五下午四点开周例会（具体时间根据每周监理例会后延 一天），由项目经理组织项目部所有管理人员以及分包队伍主要管理人 员参加，对本周施工情况，安全、质量、技术、生产进度等方面进行分 析，对本周出现的问题进行讨论，问题出在哪里，怎么解决避免下次不 再出现类似问题等；对下周施工任务以及下周应注意的问