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00元，招聘10个职位，人均约5600元；另加一次招聘会费用人均1000元
6600
面试成本
面试2次共计2小时，每次面试考官2人，加上简历筛选时间与人力，计算考官的工资成本
1000
工资和福利费用
两个月的工资6000元；福利2000元
8000
培训费
新员工的入职培训、上岗培训费用
6000
行政办公费用支出
办公费500元，出差费用5000元
5500
损失的机会
未完成项目或销售额的收入，折合现金
10000
总计
37100
所有这一切，都归结到这样一个问题：如何提高招聘的有效性？
三、招聘效果的衡量标准
人员招聘大致可分为招募、选拔、录用、评估四个阶段。每个阶段都包含了若干环节，而对于招聘成败起着重要作用的，是招募和选择阶段。
招聘是否有效，主要体现在以下四个方面：
（一）是否能够及时招到所需人员以满足企业需要；
（二）是否能以最少的投入招到合适的人才；
（三）所录用人员在入职后的表现是否与预想的一致，是否适合公司和岗位的要求（而不是面试时觉得不错，一经试用才发现不行）；
（四）在“危险期”（一般指进公司后的６个月）内的离职率，这里的离职既包括公司行为，也包括聘用者个人行为。
四、抓好招聘全过程的质量控制，提高人员招聘的有效性
根据上述分析，如何才能在最小投入下实现招聘效益的最大化呢？我们认为，企业应做好以下几个方面工作：
（一）首先要从战略的高度看人才招聘
企业的人力资源战略是企业整体战略的一个有机组成部分，人员的招聘选拔与公司的战略选择有很大关系，因为公司大多数文化的保持是通过雇佣符合公司要求的员工实现的。对于一个公司来说，也许没有什么比决策决定
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“雇佣谁”更重要了。因此，即使在公司急剧膨胀，人才竞争激烈的情况，优秀的公司都没有降低它对员工的雇佣标准。并且在人才招聘和挑选过程中投入了大量人力物力以保证招聘的质量和数量符合公司的要求，保证在一开始就创造竞争的优势。
（二）界定清晰的“选人标准”，即企业需要什么样的人才
要找到合适的人才，首先要认真分析企业需要什么样的人，并把它形成具体的、可行的、可衡量的标准，作为招聘部门筛选人、面试人、录用人的尺度。对任何一个企业来说，选人不是越优秀越好，而是选择最合适的人。
在制定标准时，我们一定要考虑到：
1、企业文化决定了企业需要什么样的人。选人是德才兼备、以德为先还是以才为先？是强调个性还是团队精神？是开拓型还是稳健型？等等，这时侧重于考察应聘者的态度、个性等。例如，微软的企业文化是宽容和自由，那么，就要求微软的员工有相当高的素质；朗讯科技公司招人并不区分应聘者是否是从这里辞职的，是否身体有残疾，而始终将注意力集中在员工的技能和行为上。这些都说明，公司的企业文化对招聘标准是一个方向性的要求。
2、完善的职务分析和职务说明书决定了岗位需要什么样的人。职务说明书系统地描述了该岗位的人员需要具备的学历、年龄、知识、技能、体能等任职资格要求，这侧重于考察应聘者的能力、素质等。
只有掌握了标准，招聘人员才能有的放矢，才能用“标准”这把“尺”去衡量每一位应聘者。否则，只是凭感觉稀里糊涂地挑人，不可能从众多的应聘者中选出企业所需要的人，它所导致的后果，就是经过“层层筛选”出来的人选在试用一段时间后竟然在很多重要方面与企业的要求不符，从而造成企业财力和人力的极大浪费。
现在，很多公司都建立了或开始建立素质模型。所谓素质模型，简单地说就是为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。素质模型中，每个按照所需求的最低标准完成工作的人都必须具备的能力，称为门槛能力。而把普通业绩者和优秀业绩者区分开的能力，称为区分能力。优秀的企业的素质模型标准往往指的是区分能力。
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素质模型的建立无疑是对招聘标准的另一种更高层次的提炼，所以，企业有必要花一些精力加强对这方面的研究。
（三）制定有针对性的招聘策略
企业每次招聘，可能