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间的感情，导致团队绩效低下。
认知冲突与任务有关，其特性为团队成员之间可观察到的关于如何达到普遍目标的多样性。认知冲突鼓励团队成员在决定过程中表达自己的意见，并形成对问题更全面的理解，确保管理者各种能力在决定的过程中得以展现。研究表明，团队成员经历认知冲突更有助于做出决定并贯彻执行决定。对关键问题持有不同意见的团队成员更可能评估其他另选补充的可行策略，并更容易接受各种观点，以此来促进创新思维。由此可见，为了使团队更为有效，应该营造一种鼓励认知冲突，抵制情绪冲突的团队氛围。
情绪冲突典型的包括团队成员之间的紧张、仇恨以及烦恼。学者们认为情绪冲突是无作用的，因为它是以个人为主导的，集中着个体的不和谐或矛盾。高层管理团队之中高水平的情绪冲突会产生团队成员之间的猜疑，不信任和敌意，阻碍了信息的共享，反过来就会降低策略决定制定的质量。Amason发现，情绪冲突降低了策略决定的质量和其他团队成员的情感认可[2]。同样，Pelled 提出情绪冲突可能会使团队中的个体更抵触团队其他成员提出的与任务有关的想法[3]。
综上，根据冲突对组织影响的不同，将其划分为两种类型：建设性冲突（又叫功能正冲突（又称功能失调的冲突，是指对组织有消极影响的冲突）。
(二)冲突与组织绩效的关系
学者广泛研究了冲突与组织绩效的关系，结果并不一致。始于30年代的传统观点认为,冲突对于组织绩效有害无益,对冲突必须加以防范、解决和消除。至今仍有研究者持这种观点。与传统观点相反,开始于80年代的相互作用观点则坚持认为,冲突是追求最大化的组织绩效所必需的,冲突应该通过管理来加以引导和利用。相互作用观点从
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“Yerkes——Dodson定律”获得启发,提出了冲突与绩效呈倒“U”形或“环”形的理论假设即冲突水平太低或太高都不利于组织绩效,中等程度的冲突水平由于可以激发个人的自我批评、学****和创新而可以获得理想的组织绩效。但目前这一假设只获得了少数研究者的支持[4]。
冲突对组织绩效的影响取决于下列几个因素:
。一般而言,认知冲突有助于改善组织绩效,而情绪冲突则有损于组织绩效。但是,认知冲突对组织绩效的帮助和提高是有条件的,只有在低水平的紧张程度和冲突双方有共同或相互依存目标的情况下引起的认知冲突,才能提高组织绩效,而且这种认知冲突还必须是适度的[5]。问题是,认知冲突被控制在什么程度以内才有助于绩效的提高?而且,如果说认知冲突和情绪冲突分别是有利和有害的,那么两种类型的冲突并存时对绩效的影响又如何?最近的一些研究虽然将认知与情绪冲突视为同时发生在决策过程中的行为,但在测度时未能考虑两者对决策和组织绩效的共同影响,只是分别作了探讨；而这些研究又都发现,认知冲突与情绪冲突有显著的正相关关系[6]。
。冲突接受度高的组织具有比较民主和自由讨论的氛围,组织内的成员具有认可冲突和管理冲突的观念、心理准备与能力,既能沉着迎接他人的挑战,又敢于向对方提出不同意见。一般而言,组织的冲突接受度越强,冲突的效用就越大。根据已有的研究,笔者认为,冲突接受度存在文化差异。中国文化背景下的企业组织不太认同冲突的意义即便面临冲突的情境,也倾向于通过回避、对抗和采取折衷的方式解决问题[7]。有人分析认为,西方人之所以倾向于竞争与冲突,是因为在个人取向的社会中突被认为是有价值的;中国人之所以更愿意选择回避与顺应的方式,其原因在于集体取向的社会更强调服从,和谐与协调被认为更重要。为了达到和谐,往往会回避矛盾和冲突;为了不丢面子,人们宁愿采取“肯定性低”的策略[8]。正是基于文化和价值观方面的原因,中国企业组织的冲突接受程度可能偏低。但这一假设尚需要进一步的研究加以检验。
　当双方认为冲突是在一个共同的目标下发生,双方都在完成同一项任务,或者双方的目标虽不同但却是相互依存的,此时的冲突具有积极意义[9]。因为双方会有明显的“圈内”感,并表现出更合作的态度,冲突一般是务性或认知性的。如果双方的目标迥异,冲突纯属利益之争,“圈外”意识就将突出。在这种情况下,认知与情绪冲突往往会同时发生,需要加强冲突管理,防止冲突向着不利于组织绩效方向发展。

冲突对组织绩效并不发生直接作用,而是通过提高决策质