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，或许可以提高些许，但没法显著地进一步提高。这就得从③着手，即在供应商协作和集成上下功夫。供应商协作和集成是从供应链的角度出发，通过精益生产降低生产成本、通过电子商务降低交易成本、通过价值工程/价值分析在设计上降低成本。三管齐下，才能把产品的总成本降下来。而要做到这点，离不开系统的供应商管理。
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如果说战略寻源是给供应商绩效打下好基础，供应商协作和集成则是让供应商的绩效更上层楼。前者主要通过选择合适的供应商和谈判，后者则是从降低成本的方式降低价格，因而更能持久。对于大型本土企业来说，最近成十年大都进行了一系列的集中采购和战略寻源，有些数年都达到两位数的年度降本，在证明了采购的价值的同时也提高了公司对采购的期望。战略寻源和集中采购是一次性降本活动，比如当集中采购到一定程度，你就没法继续靠集中采购额来大幅降本。那更进一步的降本从何而来？公司必须得走图1中的③的路，即通过供应商协作和集成，把成本拿掉以降本。图2通过一个汽车行业的例子，形象地说明了供应商协作和集成的价值。
图2摘自戴维•尼尔森的书，它量化了图1中三种不同的供应商管理。在这个案例里，尼尔森选择一组汽车零部件，统计对象为日美的主要汽车生产厂商，分析其采购价格从1992年1998年间的变化。对于供应商管理差的公司来说，6年间光通货膨胀就让价格上升近17个百分点；供应商管理较好的公司能够部分遏制通货膨胀，但价格也上升7个百分点左右；而供应商管理一流的公司，除了能击败通货膨胀外，还能降本18个百分点左右。从最好到最差，相差35个百分点，意味着10亿美金的差距。
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尼尔森在美国采购和供应管理界是元老级的人物。作为供应管理协会（ISM）的前主席，他先后供职福特、本田（美国）、迪尔、德尔福等公司。当他负责本田（美国）的采购部时，本田（美国）获得了美国《采购》杂志评选的"采购金牌"。本田（美国）获奖，主要得益于其一流的供应商开发体系和绩效提高。图2中的案例说的就是这点。在这里，尼尔森也证明日美不同的供应商管理方式，带来截然不同的结果。案例中供应商管理最好的公司是一个日系在美车厂。该车厂秉承日本的供应商管理思想，强调供应商开发，即帮助供应商系统提高质量、生产和管理体系，消除浪费，推进价值工程、价值分析，从根本上降低成本，从而得以降低价格。这是深层次的供应商管理，要求双方深度合作、协作。美系车厂传统上与供应商保持距离，相互防范，采购降本手段单一，主要是通过谈判，做利润转移的游戏。长此以往，强制压价使得双方关系势同水火，供应商利润薄如刀刃。科尔尼研究报告表明，2009年，一半的美国汽车零部件供应商面临倒闭。底特律的三大整车厂