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这套模式里，区域分公司是一级批发商，区域分公司掌握着下面几十家101客户，将他们按照线路区域划分，每个101客户面对着几十个零售终端，负责饮料的配送。因此，区域分公司承担了实物拥有流、所有权流、谈判流、风险流；101客户承担了实物拥有流、谈判流、风险流；而零售终端承担的是支付流、订购流、风险流和谈判流。
传统批发商所承担的渠道流与区域分公司类似。
实行MEP模式的初衷是100%掌握零售终端，MEP又称为“储存配送商”，负责客户开发、合同谈判、终端维护等工作，一个城市里有多个MEP，因此，MEP渠道属于密集型分销渠道，MEP承担的时实物拥有流、所有权流、促销流、谈判流、风险流。
KA（重点客户）是由可口可乐公司的重点客户部负责，可口可乐联合KA客户在商场进行促销活动，KA客户必须把每一箱可口可乐都卖给消费者，而不能把这些可口可乐辐射到其他渠道。因此，KA客户承担的是实物拥有流、所有权流、促销流、风险流。
终端消费者
由于可口可乐的零售终端非常密集，可口可乐饮料无处不在，因此，最终消费者几乎能够随时随地买到可口可乐。
可口可乐在中国市场的渠道管理分析
是否有渠道管理者
有渠道管理者，且渠道管理者就是可口可乐公司本身。
如何对渠道实施管理
在上世纪70年代，可口可乐曾经因为无法完全控制下游渠道成员，在建立现代渠道的时候无法确保产品价格的一致性，受到百事可乐做法的启发，可口可乐通过收购装瓶厂，并且提供管理和营销上的支持，没有加入可口可乐旗下的下游渠道成员无法得到可口可乐的支持，在市场中处于不利地位，甚至被市场淘汰。可口可乐就是用这样的方法慢慢地向下游渠道渗透，直到完全控制下游渠道成员（直至零售终端），以获得一致的产品市场价格。
除了逐渐完全控制下游渠道成员以外，101模式使可口可乐公司能够从下游渠道成员提供的信息中，完全掌握终端消费者的需求信息，MEP模式的引入也是为了得到终端消费者的信息，而且MEP不能销售竞争对手的产品，能够使MEP能够深入挖掘终端消费者的需求情况。
渠道运作情况
目前可口可乐公司在中国实施的模式是MEP模式，与之前实行的101模式相比，能够更加细致地覆盖终端市场，因为每个城市的MEP数量非常多，因此，每个MEP所负责的区域范围都比较小，因此能够对零售终端做更深入的渗透。
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但是，MEP也有许多缺陷，这些缺点导致了渠道运作出现问题：
1、成本高
自从开始实施MEP项目以来，虽然销量保证了持续的增长，但是利润的状况却并不理想，单箱成本也持续增长。主要有以下几点原因：
（1）运行成本高：由于启动MEP项目，公司增加了软件的投入进行系统支持，为每位销售人员配备了手机、电瓶车、扫描枪等工具，招募了大量的临时人员做EDS项目，将每个城市的所有饮料售点及潜在售点录入电子地图，由此产生了大量的人力物力投入；在运行