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身能力问题产生的原因：
① 知识结构不佳；
② 技能欠缺；
③ 缺乏经验。
 
 态度问题
产生原因。员工出现态度问题，意味其对工作具有抵触情绪，属于不情愿型。产生的原因主要有三方面：
第一，自身价值观与公司的价值观不相符。
第二，在认知上与公司存在差异。
第三，在情感上对公司的氛围以及文化不能接受。
采取措施。对于态度原因导致员工的绩效问题，解决的关键在于争取他们的配合、协调与他们的关系，尽可能地加强沟通。
出现能力问题和态度问题的深层次症结在于企业管理的问题。关于企业管理的问题的分析，可通过案例帮助理解。
 推卸责任
 
【案例】
直线经理们的会议
房地产公司召开季度会议：
营销部门的经理A说：“最近销售业绩不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格有吸引力，所以很难有好的销售业绩，设计部门和工程部门要认真总结。”
工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造，但是我们也有困难，预算很少，即使是少得可怜的预算，也被财务削减了！”
财务经理C说：“是，我是削减了工程部的预算，但是要知道，公司的成本在上升，当然没有多少钱。”这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了，前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%，主要是国家建设部提高了现有建材产品的入市标准，材料紧缺呀。
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”
A、B、C、D：“哦，原来如此呀，我们大家都已经尽力了，哈哈哈！”
人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”
 
从案例可见，将其映射到企业内部的职能部门，当遇到问题的时，中层们也往往相互推诿、推卸责任，最后得到各个部门都有苦衷的结果，问题却不了了之。
 角色认知不清
 
【案例】
工程部经理的苦恼
某集团公司为房地产一级资质企业，是当地最大的地产企业，总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年，目前手中有220万平米的土地储备。
工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因离开，我也没办法”。
很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力。面临即将到来的半年度考核，工程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。
工程部经理想到了调换岗位。
 
从案例可见，工程部经理认为员工的流失是公司整体的薪酬政策所导致，自己做好本职工作就没有责任。实际上，这个经理应该对部门员工流失负主要责任。作为直线管理者，应该明确在员工管理中究竟应该扮演什么角色。
图2是员工离职的原因分析与处理策略示意图。
 
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图2  员工离职的原因分析与处理策略示意图
 
作为直线经理，应该清楚地认识到自己在管理员工的过程中应该扮演的角色，及时发现问题、应对问题，防范问题的扩大，以及应用自己的资源和能力来解决问题。在企业的绩效考核中，想要优化和调整这种现象，关键是做到调整心态以及理解自身的工作职责。
 价值观念错误
 
【案例】
老总的转变
盛源集团是山西从事出口贸易的一家企业，主要产品用于机场建设的大型承压井盖。集团总公司在独立经营之后，与其他几家民营或集体企业进行了控股合作，从而实现了集团公司承接订单，下属子公司具体生产的运作模式，形成了一种优势互补。该产品的市场前景很好，但由于子公司多为乡镇企业，对质量管理的认识不够，产品持续出现质量问题，交付客户的产品经常因为质量问题而被外商索赔。对于这个问题，集团公司的老总一直督促下属子公司上马ISO9000认证，但始终得不到子公司老总的认同。
在这种情况下，集团公司的老总听取了咨询公司的建议，以旅游的形式带领下属子公司的几位老总到欧洲参观，主要看集团客户使用其不合格产品的