文档介绍：第四讲授权的程序和流程(上)
授权的程序可以分为四个步骤：
确定任务：即哪些任务和工作是可以授权的；制订计划：即授权的目标、标准与成果评估方法；选贤任能：选择合适的人授权；落实分工：将任务和相应的资源、权力分配给被授权者。
此外，在授大的危害，可以授权。但因为下属碰到非常规性质工作的机会比较少，不一定具备处理该问题的技能，所以需要进行培训和辅导，为他们提供一些必要的帮助。
也可以根据这类工作发生的频率，以及培训员工的时间成本等因素来确定是否有必要对员工进行培训。例如一年只发生一次的事件，如果要花1个小时进行培训，而主管自己做只需要5分钟，那就不必授权。
高风险、非常规的工作
这种工作是否授权要具体情况具体分析。如果下属处理过此类事件，经验丰富，就可以授权，否则不能授权。
还有一些工作是绝对不能授权的，例如一些非常规的、领导性的、高风险的、关键性的工作。总之，授权与工作分类有密切关系，应当引起重视。
【自检3-1】
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请您回答下面的问题。
小王在销售部已经工作一年了，他性格豪迈、待人热情，工作能力很强，上个月独立为公司争取到了一个重要客户，为销售部立了一大功。现在，销售部乂有一个争取大客户的重要任务，销售部经理打算授权给小王,让他全权负责。
您认为销售经理的安排合适吗？为什么？
A合适B不合适
（五）明确授权要达到的目的
授权都是为了要实现一定的目的，或者是出成果，或者是培养人才，或者是试验新的管理模式。授权的目的必须事先明确并告知受权者，使他们在执行任务过程中有所侧重。
授权的第一个目标是为了获得一定的成果怎样才能使成果虽化？具有可操作性和可测虽性是关键。管理者不能\I史！X%■-'$将一个无法预期成果或是根本得不到有意义成果的任务授予他人。成果虽化可以从以下四个方面来实现:
成果阶段化：将授权要实现的总目标细分为阶段目标；成果数虽化：用数虽关系或模型来衡虽成果。例如每个月增加100个业务客户，每周实现10000元的销售额等；成果对比化：有数虽就能比较。例如比上月销售额提高20%市场占有率比去年同期增长8嘴；
实现期限：时间限制也是衡虽成果的重要方式
明确告知受权者应通过授权学到什么
要想通过授权培养人才，就必须告诉受权者在执行任务的过程中应该学****些什么知识，应该注意培养些什么技能，这是管理者应负的指导责任这项内容很难虽化，但也是可以通过以下方式测虽的：
增加业务知识
包括对行业情况的了解，对市场情况和竞争对手的了解，对业务所需的专业知识的学****等。这些可以通过书面测试来检验成果。
训练工作技能
特殊业务需要特殊技能，受权者在执行任务的过程中应该有目的地掌握一定的技能。工作技能的高低可以通过给工作速度、熟练度、准确度等表现打分来衡虽。
人际关系能力通过授权来为下属建立一定的人际关系网，这是为了以后重用他、提拔他。没有一定的人际关系作基础，一旦他以后走向新的管理岗位，将很'fr11广一难统领下属，开展工作。
（六）明确授受双方的权责关系
受权者职位及限制
受权者的每一项权力都伴随着明确的界限，不能超越界限使用权力。
受权者为了完成任务，可以在多大范围内自己决策；■匕X—"『可以对员工的工作方式和报酬在多大范围内进行调整；可以对多大范围内的组织结构进行重新设计和调整；有多大范围的人事任免权和调动权等。
受权者的责任
有权力就必须承担责任，有多大的权力就必须承担多大的责任。受权者在得到权力的同时，也就意味着要承担相应的责任。
这种责任是多方面的，对公司领导、对下属员工、对同级的其他部门，都有积极或消极的责任;这种责任也是多样化的，有物质成果、精神成果、道义责任等。
责任是对受权者权力的最大约束，也是为了实现授权目标对受权者进行控制的主要方式。所以，受权者在运用自己
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权力的同时，也必须牢记自己的责任。
授权者的权力
管理者在授权之后，不必要亲自去完成授权任务。但是，毕竟授权任务是属于自己管辖范围内的事，管理者不可能完全撒手不管。管理者在授权关系中享有监督控制权、建议权、了解权以及验收权。
授权者的责任
同样，授权者也必须为授权任务的完成尽一定的责任，包括以下几个方面：
提供信息、沟通协调、提供资源以及分担授权事项的风险责任；对于受权者提出的合理要求，不能拒绝；「厂，IJ'7/"如果授权工作遇到的障碍超出了受权者的能力范围，有义务协助■|1|!\J\%
其解决；授权者还应为受权者提供学****和培训的机会。
（七）明确授权工作的资源分配方式资源配置方式是授受双方权力划分的依据之一，但鉴于资源分配对于授权工作是否能够达到预期目标有着至关重要的作用，因此需要格外注'1"
信息资源
受权者可以调动哪些信息材料，后续信息的来源渠道，对各种信息的处理