文档介绍：平衡计分卡(BSC)在商业银行战略绩效管理与控制中的应用——以富滇银行项目战略考核体系设计为例
2009年
平衡计分卡思想的产生与发展
2003
1992
21 个版本
17个版本
2000
1996
“过去75年来最强大的管理工具”.
全球财富1000强中超过60%的企业已经实施了平衡计分卡
全球银行300强中超过70%的银行正在受益于平衡计分卡
Kaplan
Norton
我国商业银行的绩效管理大体上经历了如下三个阶段。目前,以EVA为核心,并注重多维度考核的价值管理成为商业银行绩效管理主流趋势
阶段一:考核存款
我国商业银行以往长期以息收业务为主,因此存款的多寡直接影响了可发放的贷款数量。“存款立行“成为早期商业银行的发展根本。
商业银行在业绩考核体系上以存款指标为核心
阶段二:考核账面利润
随着商业银行的不断成熟和业务的发展,银行开始强调利润的实现。
但在具体考核中,由于业务、产品、客户没有具体的分割,导致无法衡量单一业务、产品、客户的价值。因此,考核以简单的账面利润为核心
阶段三:
以EVA为核心,注重多维度考核
目前,应用以EVA 为核心的价值管理体系成为国际主流,也成为国内商业银行的发展趋势。
但单纯考核EVA在国内现阶段无法真正评价银行的绩效,因此在绩效评价指标设计上强调多维平衡,避免单一的财务、利润指标
目前,城商行群体的绩效管理体系比较落后,主要有如下四方面原因
过于强调财务指标
过于强调定性指标
过于忽视人均指标
指标设置关联度差
城商行绩效管理水平普遍不高,与现代化的商业银行的差距较大
问题
结果
结合富滇的实际问题和商业银行绩效管理的发展趋势,项目组制定了富滇银行绩效管理的4项操作层面的基本原则
短期利益与长期利益相结合
- 短期内规模、利润的增长;
- 长期内战略目标的实现、经济利润的实现、可持续发展的实现;
定量与定性相结合
- 以定量指标为主;
- 辅以客户满意度、员工培训、内部流程建设、管理体系完善、企业文化建设等定性指标;
财务指标与非财务指标相结合
- 除EVA、RAROC等关键财务指标外,设定运营、监管、市场占有率等非财务指标;
考核结果与绩效奖惩相结合,不与资源分配挂钩
- 考核结果为量化得分,并强行分布分类,分类结构同岗位绩效挂钩;
- 对部门(岗位)考核结果与资源分配不使用同以体系;
因此,正略钧策建议富滇采用BSC+EVA作为未来战略实施过程中的评价管理方法与手段,以便有效的监控战略计划的实施情况
BSC+EVA战略性绩效管理体系
1. 富滇发展战略
从面向富滇中长期经营目标和发展方向的战略目标入手
2. 不同领域的关键成功要素
确定实现上述目标所必需满足的在不同领域中的关键成功要素和目标
3. 衡量标准和目标值
基于这些成功要素,有针对性的制定相应的衡量指标和目标值,以跟踪北一在这些方面取得的进步
4. 实施
收集实际经营数据,形成平衡记分卡并以此作为衡量各部门甚至员工的分目标完成情况。同时,,使企业获得持续性改进的能力
从富滇战略出发,确认需要达到战略要求所必需的关键成功要素
从这些关键成功要素出发,明确相应的衡量指标和目标值
利用这些衡量指标体系构成的平衡记分卡体系进行战略执行绩效管理
通过平衡记分卡判断部门是否达到了目标要求,以及在实施过程中指标选确是否恰当
利用在这些关键成功要素领域的实际执行结果评估是否究竟在多大程度上实现了在这些领域的既定目标
通过对这些关键成功要素领域目标达成情况评估北一战略的实施情况
平衡计分卡内部的的因果关系
财务
财务角度
目标
衡量指标
目标值
“为使股东满意,我们应该达到什么样的财务目标?”
收益
成长
股东价值
客户
客户角度
目标
衡量指标
目标值
“为达到我们的财务目标,我们应该给客户提供什么样的服务?”
形象
服务
价格/成本
内部流程
内部角度
目标
衡量指标
目标值
行动方案
“为使我们的客户和股东满意,我们应该在哪些内部流程上优异运作?”
周转时间
质量
生产率
学习和成长[人力, IT, 组织(文化, 管理实践)]
学习和成长角度
目标
衡量指标
目标值
Initiatives
“为达到我们的目标,我们的组织应该如何学习和创新?”
市场创新
持续学习
知识财产
将战略转达为由四个维度紧密组成的系统
战略
将富滇银行战略目标进行合理分解,建立战略绩效管理与控制模型
公司价值最大化
I1:EVA
I2:RAROC
增加 RA利润
合理的扩张规模
加强成本费用控制
增加营业收入
提高投资收益
开拓东盟新市场、建立收入新来源
增加利息收