文档介绍：成功经理人(2004年17期)
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CEO千万别说做大做强
把创新变为现实
总经理容易犯的执行错误
产品服务品牌出奇制胜之法
谁背上了猴子
什么是真正的领导力
从德鲁克的MBO到张瑞敏的OEC
CEO,千万别说做大做强
文/郎咸平(香港中文大学教授)
企业的所有基数:开发创造能力,管理团队,财务分析,会计报表,市场营销……都是没有用的,真正需要培训的就是那么一个人。一个人可以把这家公司彻底地摧毁掉一一那就是CEO。
当这个CEO有着做大做强的理念时,这家公司是必定完蛋的。上一代企业家的成功,包括在国内常知名的一些大腕们,他们主要是找到一个专业的切入口,而后再碰上一个好的机遇,因此,形成了一个伟大的帝国。可是各位知道,我们这批企业家都有什么特性,成功了以后,就觉得自己已经很不得了了,出门坐“奔驰”,吃饭抢着付账,-甚至有人得意之余开始写自传、拍电影。我想,今天企业家所面临的是一个时代的变数。因为企业家走到今天,他原有的思维已经不适合于明天的发展。
讲得更具体一点,当我们企业家走到今天,当他考虑下一步应该如何走时,通常的做法是什么?做大做强!
可是我跟各位讲,做大做强就是企业衰败的开始,大家心目中所谓“做大做强”的理念是错误的。
北京控股的败招
我们平常所接触的企业一般成长率都在20%左右,可是为什么全国的企业加起来以后,敦们的经济增长率只有7%?·因为大部分的投资都是浪费的投资。
北京控股是我们北京市的一个窗口企业,1997年在香港上市,且前是一个多元化的企业,包括零售、奶制品、啤酒、机械、旅游、高科技及地产,北京市把这些最好的企业串在一起变成北京控股,1997年到香港上市,上市的时候绩效很好,可是一路走来是每况愈下,为什么?
北京控股有所谓的七大行业,零售的代表是王府井百奶制品的代表是三元食品:啤酒的代表是燕京啤酒,其他包括机械、科技、旅游和地产。零售业采用人弃我取的方式进行低成本扩张,做到了百货业的老大;啤酒是通过收购和改造来抢占啤酒市场;奶制品是上下游整合;旅游挖掘国内外旅游专线;最后科技是科教兴国,整个理念看得出来几乎全是做大做强的理念。
1 997年和1 999年北京控股进行了一系列的投资活动,结果是什么呢?在这个阶段它的总资产从120亿元上升到了140亿元左右,但是资产回报率却持续下降,从4%%。
通常在盈利的情况下,一般有智慧的领导者,要对企业重组,改正企业资产的负值。而北京控股竟然在盈利下降的情况下做了这么几个决定:第一,继续加速投资活动;第二,子公司与其他集团合作,希望形成强强联合;第三,将行业分拆上市。北京控股应付资产数值不断下降的手段实际就是:继续做大做强。但是,股市的反应却是不一样的。2001年11月6日,北控宣布将北京旅游在香港上市集资,讲完以后股价立刻大跌,这就是一个成熟的股市所应有的反应。
为什么重组、并购这些做大做强的方式并不能给企业带来良好的结局?原因很多,但核心的一点,就在于成本的失控。
下一代成功的企业家必定是知道如何作成本控制的企业家,这种不知成本控制的上一代全都要被淘汰掉。
我们今天的啤酒行业有个很有趣的现象,就是所有的边际利润率都趋向5%,这是我们企业家所不理解的。也就是说,未来的企业家你要控制成本,因为你再伟大再出名,也改变不了一个行业的本质。如果从事啤酒行业,你所能做到的最好的结果,就是边际利润率趋于5%的水平,要想做到6%,非常非常艰难;想做到7%,几乎没有可能,除非像银广夏一样,造假,那就有可能。
为了清楚表达我的观点,我再讲几个大家非常熟悉的案例来说明。
第一个是青岛啤酒。青岛啤酒1 993年在香港上H股,同时在国内上的是A股,总共筹资1 6亿元人民币。彭作义是当时的CEO,当然想得非常清楚'.认为青岛啤酒的品牌就是要做大做强,所以从1993年一直到2001年的8年当中、总共收购了43家啤酒厂,年产量从几十万吨做到了251万吨,可以说是做大了。可是做强了吗?
我们仔细看他的财务报表,发现他的净资产收益率从1993年的12%跌到2001年的3%,他的股价由1993年的8元左右跌到了2001年的不到1元。对于投资而言,对于中小股民而言,这个是做强吗?
类似的现象可以说是不胜枚举。我想请各位想一想,我们的企业家到底有着什么样的心态?
我认为,我们的企业家可以说是最不务实的一群,只想到把企业做大,对小企业,。
改变你的思维理念
那么,企业到底应该怎么做?
2001年,金志国接任青岛啤酒以后,提出的口号不再是做大做强,而是要“先做强再做大”。怎么“先做强再做大”呢?他的做法我是比较肯定的,因为他的做法是国内一般企业家最不愿意做的做法,就是所谓的一步一个脚印,精益求精地控