文档介绍：高校绩效工资潜在问题及措施分析
张 军 摘 要:国家决定从2010年1月1日起高校开始执行岗位绩效工资制度,但是,由于制度设计本身的问题和在实践推行中的阻力过大,存在的问题仍然不少,而且不能有效解决当前高校教师薪酬状况中的问题。科学测评方法、规范岗位职责,建立岗位责任机制,做到人事相符,事得其人,明确各类岗位的目标、职责、绩效工资水平、聘期任务等。通过公开竞争、择优聘任的方法,实现人尽其才、才尽其用,使优秀人才脱颖而出,达到优岗优聘,优化师资队伍结构的目的,从而充分发挥人力资源的作用,以最少的人力资源和最低的人力成本获得最大的组织利益。按照岗位职责的要求,严格考核制度,考核分为聘前考核、聘期考核和聘后考核,聘前考核的目的是要弄清楚教职工应聘相应岗位的能力、水平等,保证择优聘任的实现,从而决定绩效工资的水平和是否续聘。
。高校的总体绩效是通过教职工完成岗位目标来实现的,因此,岗位聘任和岗位考核是高校绩效工资实施的基础,高校在实施绩效工资时应同时实行岗位聘任制度,以岗定薪、岗变薪变。岗位考核是对岗位绩效实现过程的一种有效的监督和促进,是学校根据总体发展目标制定的与岗位任务相匹配的考核标准,绩效工资分配模式与考核紧密挂钩,考核结果作为确定绩效工资分配的依据,只有建立全面、公正、科学的岗位聘任和岗位考核体系,绩效工资的激励和调节功能才能充分发挥作用。
建立公平、激励的高校绩效工资分配模式必须采用“硬”性指标与“软”性指标的考核方法,将定性考核与定量考核有机地结合起来,注重考核教职工工作质和量,使考核结果更具科学性和实效性。同时,将教职工短期目标的实现与学校长期发展战略相结合,在注重对教职工学期或学年业绩考核的同时。也注重各个周期的业绩完成情况与长期目标的实现相联系,通过将发展战略演化为每一位教职员工的日常教学、科研、管理工作中,让其认知自己的工作与学校发展战略的联系。有效地利用绩效式考核和发展式考核互补的关系,即能使教职工清楚地认识到自己的优势与劣势、长处和短处,使教职工清楚地认识到自己的任务和使命,保持前进的动力。将学校发展战略落实到每一位教职员工的日常工作中,使其充分了解和接受执行战略挑战的任务,在充分实现自我价值的基础上,最大限度地实现社会价值。通过两种考核方法的有效结合,将考核结果与考核过程并重,才能使绩效工资分配模式的业绩考核更公平、合理、全面,更有激励性和科学性。
、管理人员和教辅人员三者间绩效工资。学校的一切工作都是围绕组织发展这个战略目标来完成的,建立高校绩效工资分配模式要处理好各类人员的绩效工资平衡,特别是教学人员与管理人员的平衡关系,既要体现向教学科研一线倾斜,又要保证各类人员的稳定和协调发展,充分调动各类人员的积极性和创造性,以实现高校的整体战略目标。从高校人员构成角度看,高校主要由专职教师、管理人员、教辅人员构成。绩效工资的建立是对现有的各类人员进行岗位再配置和利益再分配的过程,如不能正确处理和协调好各类人员的分配关系,就难以调动各类人员的积极性和创造性。因此,正确处理和协调专职教师、管理人员和教辅三者间的绩效工资水平是高校建立绩效工资分配模式的关键。为此,在建立绩效工资分配模式时,要根据专职教师、管理人员和教辅人员不同工作性质和特点,分别设计绩效工资分