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近期关于“华为接班人”的传闻及探讨日趋猛烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再宏大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创立的华为帝国，最志向的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。
《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》〔第2版〕告知我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不
靠谱，外部聘请也只是临时抱佛脚，建立企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。 我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应当是“做事正确”；相对及一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应当是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。
卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位宏大的企业家曾说：“判定一个企业家是否宏大的标记绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的开展，而这主要取决于他对各级领导人才和将来接班人的造就。”
众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲始终被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的志向化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。
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以上是对本书一些章节浅薄的学****相识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的，特别是在读自己没有阅历过的领导阶段。在撰写读书报告的过程中，又不断的进展查阅翻看，竟有意犹未尽的感觉。
在阅读了本书以后，觉得有两点可以立即进展实施融入到个人的平常工作中：
一、依据书中所学建立自己所处层级的领导模型，把自己须要驾驭的工作理念、时间管理和领导技能逐一进展陈设，找出自己的绩效短板。在依据模型了解了绩效缺失以后逐一进展克制，从而提高自己的绩效水平使自己可以获得更大的学****空间和平台。
二、运用新学****的教练辅导框架，通过沟通的方式，和部门的三个一线经理一起确定他们此时此刻须要驾驭的领导技能、时间管理实力和工作理念。在一对一的辅导中通过针对性的沟通快速提升部门管理人员的三大技能，弥补绩效缺口，从而提升整个部门的战斗实力。
当然，更多的还须要不断的学****消化才能加以融合，通过参阅本书，更深刻体会了“变既是不变”，在猛烈的市场竞争环境中，唯一不变的就是不断的变更，只有通过不断的变更，才能不断的进步，不断的走在时代、社会的前沿。
篇二：《领导梯队》读后感
《领导梯队》读后感
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从毕业到此时此刻也几年了，工作期间为了提升自己的实力，也看了许多职场开展的书，可总也找不到答案。领导支配读了这本书，看了之后这有一种拨云见日的感觉，对将来的职业开展路径有了一些新的相识。
“领导梯队模型”将从员工成长为首席执行官的管理历程划分为六个领导力开展阶段，每一阶段都要驾驭特定的领导技能、时间管理实力和工作理念。第一阶段：从管理自己到管理他人，重点是从自己做事转变为带队伍做事的工作理念的转变;其次阶段：从管理他人到管理经理人员，关键技能是教练选拔人才担当一线经理;第三阶段从管理经理人员到管理职能部门，须要学会新的沟通技巧以跨越两个层次及员工进展沟通;第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思索方式从盈利和长远开展的角度评估准备和方案;第五阶段：从事业部总经理到集团高管, 必需擅长评估资金调拨和人员配置的战略规划;第六阶段：从集团高管到首席执行官，必需具备重视外部关系的视角。在这个根底上，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进展了分析，提出了改良建议。
通过对本书的阅读对于企业领导梯队的建立和个人领导力层次的提升有了更加直观和理性的相识，但局限于目前所处的层级较低，所以对于书中的内容的相识和理解也不是很到位，下面就简洁谈一下我的学****体会：
一、领