文档介绍：实施全面预算管理的几点思考
全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统,是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后,很快就成了大型工商企业的根据制度规定进行控制,也就是说,预算控制是制度在控制,预算管理办公室是在执行制度。
在健全组织体系的同时,还应重视建立和完善全面预算管理制度,形成相对独立运作的制度管理体系,以保证预算管理的顺利进行。
二、落实企业战略,科学设计预算编制和审核流程
(一)以战略为起点,从工作计划出发
预算编制过程中应包含两个方面的考虑:一是工作计划,也就是为了支持战略目标的实现,各预算责任单位和部门需要做哪些事,这些事情作为预算项目;二是要为工作计划配置合理且必要的资源。不论是工作计划还是资源配置,都以企业根据市场信息而确定的经营战略目标作为基本依据,这可以在一定程度上减少各部门之间相互攀比的现象,并将有限资源集中在重点工作上。
(二)明确职能部门的职责,落实企业战略
通过明确预算项目和预算编制责任主体,落实经营目标的经济责任:技术开发部门突出对产品配方的经济责任;生产制造部门突出生产的组织、各原辅材料消耗的经济责任;营销部门突出对销量及产品结构的经济责任;采购部门突出对采购成本、采购费用、资金占用控制的经济责任;其他职能部门则突出费用开支的经济责任。
(三)科学设计预算编制和审核流程 科学设计预算编制和审核流程:首先由各部门根据企业下达的生产经营目标,分别按各自的经济目标责任编制相关预算,部门负责人和分管领导审核后,由职能管理部门审核平衡,再提报预算管理办公室按照预算内容分类、汇总、整理,按类别交由专业管理小组进行初步审核、平衡把关后,提交总裁办公会审核合理性,编制全面预算管理方案。预算管理委员会对方案所涉及的整体生产经营目标和重大经济活动进行总体平衡、宏观协调,提出决策参考意见,供董事会决策审定。这样的编制和审核流程能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局,做到集中控制和总体平衡,还可让各级管理人员明确管理目标,采取相应措施,确保预算目标实现。
(四)借鉴“对标”思想逐步建立预算审核标准
预算的审核应逐步建立审核标准。审核标准应结合行业先进水平、企业历史数据、以及企业发展规划要求来制定,同时,标准应形成企业的正式管理制度。以标准来审核预算,这样的审核既节约时间也有利于达成一致意见。
三、辩证处理“刚性”与“柔性”
“预算外项目。一律不得执行”体现了预算的刚性和严肃性。但如果过分强调刚性,则很可能作茧自缚;而如果过分强调柔性,随意允许预算外支出,那么预算管理则难免流于形式。预算既要严肃,要有刚性,但还需要一定的“柔性”,否则对于处于环境变化中的企业很难真正推进全面预算管理。
第一,在一定条件下允许进行预算调整。如每年一次预算调整,预算调整程序从严,与年度预算编制审批的程序一样。
第二,在编制年度预算时,留有不可预见项目预算,主要用于未预估到的项目支出或者项目已经预算但金额发生变化的支出。不可预见项目应制订相应的支出范围和审批流程,防止随意支出。