文档介绍：科学家将四只猴子关在一个密闭房间里,每天喂食很少食物,让猴子饿的吱吱叫。几天后,实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉,一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前,可是当它还没拿到香蕉时,就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤,当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时,一样被热水烫伤。于是众猴只好望“蕉”兴叹。
几天后,实验者换进一只新猴子进入房内,当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时,立刻被其它三只老猴子制止,并告知有危险,千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入,当这只新猴子想吃香蕉时,有趣的事情发生了,这次不仅剩下的二只老子制止它,连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续,当所有猴子都已换新之后,没有一只猴子曾经被烫过,上头的热水机关也取消了,香蕉唾手可得,却没人敢前去享用。
第十章组织变革与组织文化
第一节组织变革
一、什么是组织变革?
1、哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三"C"力量,即顾客(customers),petition),变革(change)看成是影响市场竞争最重要的三种力量,并认为三种力量中尤以变革最为重要,"变革不仅无所不在,而且还持续不断,这已成了常态".
组织变革就是组织根据内外环境的变化,为了更好地适应未来组织发展的要求,及时对组织中的要素进行的调整和改革。组织再造、组织开发、组织发展。
2、组织变革的内容
1:技术变革
技术变革是指组织生产过程的变革,包括其保证差异化竞争的知识库、技能库等的变革。这些变革的目的是提高生产效率,增加产量。技术变革涉及到产品或服务的制造技术,包括工作方法、设备、工作过程.
2:组织结构变革
一个组织有六个维度:工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。管理者可以对这些结构要素的一个或者多个进行变革。比如,精简某些层次、拓宽管理跨度、减少官僚机构、使组织扁平化等。
3:人的变革
通过改变员工的态度、期望、认知和行为而改革人员。现代企业组织强调:尊重人的人格,重视人的需求,给予信任和支持,开放,参与。组织发展就是侧重于改变人员以及人际间工作关系来进行变革。
4:产品与服务变革
产品与服务变革是指一个组织输出的产品或服务。新产品包括对现有产品的小调整或全新的产品线。开发新产品的目标通常是提高市场份额或开发新市场、新顾客。
5:文化变革:文化变革是指价值、态度、期望、信念、能力、员工行为的改变。文化变革涉及到员工思考方式的改变,它更是一种头脑中的变革,而不是技术、结构或产品的改变。
二、为什么会变革?
(一)组织结构变革的原因
1、一般来说,组织结构变革的原因在于:
1).企业经营环境的变化。诸如国名经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。
2).企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括:
(1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。
(2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等。
(3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等。
3).企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同,如小企业成长为中型或大型企业,单一品种企业成长为多品种企业,单厂企业成为企业集团等。
2、组织机构设置通病
a、组织机构的设置与组织目标不一致
比如一家以销售为主业的公司,总共设置了十几个平行的部门,但以销售为主业的只有两个部门,但却有近十个非主营业务的管理部门,非主营业务部门所占管理人数近80%,还美其名曰为:支持部门。实际上没有突出自己的核心主营业务,相互攀比等不良毛病由此而生。
 b、组织机构设置时求大求全,未考虑企业是否真正地需要。
实行拿来主义,看见同类企业有什么部门或者岗位,自己也全盘照搬,公司只有十几个人也设立一个人力资源部,公司只有两三个业务员,上面也放一个销售总监。总裁呀什么的名称随便乱设。
c、部门岗位设置时未充分考虑到部门所应承担的职能
部门的职能是靠自己部门内部的管理模块来实现的,具体来讲是通过管理岗位这个载体来实现的,但在设置岗位时往往因人设岗,或者因事设岗,没有考虑到这个部门真正的职能。比如一家倡导以服务为品牌的公司,在自己的业务主导部门中看不到一个关于服务方面的岗位,倒是设置什么销售计划、销售结算等等岗位,实在有违初衷。
d、各级组织层次定位不明确,没有规划出不同管理层次不同的管理使命
这一点是组织结构设计者最大的悲哀,没有明确提出不同管理层次的使命,不然朱总司令拿着驳壳枪上前线打鬼子,那就麻烦大了。错位、越位