文档介绍：高效沟通技巧
主讲：蒋小华
课程咨询：助理
电话： 159 5801 6296
QQ 161 2586 114
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第一讲 沟通的基础
相爱容易 、相处难！
相处容易、 理解难！
理解容易 、沟通——让上司知道
对上司的问题，有问必答——让上司放心
努力学****了解上司言语——让上司轻松
接受批评，不犯第二次错误——让上司省心
不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效
毫无怨言地接受任务——让上司满意
对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步
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写下来，问清楚，说明白
复述避免白忙乎，确认保证不走样；
多些手写备忘录，少些脑写备忘录；
说明白的三大要点：
会说“一、二、三”;
重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道的，一定要先说；
学会简单与精准。
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复命：及时复命，让业绩不打折
四小时复命制：
对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一般为四小时。
具有复命精神的企业作风：
不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命；
不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命；
不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。
复命精神能够解决的问题：
有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果；
限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。
复命注意事项
结果过程（原因）补充；
客观准确、用数据说话；
尊重上司的评价，不要争论。
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学会倾听上级
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如何与下属沟通
处理认同－－要求承诺
处理不关心－－了解需求
处理疑问－－讨论完善
处理反对－－尊重平等、探究理解、利益说服。
与问题员工：
留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；
停止当时的谈话内容，转而讨论相关流程；
发现真正的问题：将问题与表象区分开；
肯定对方的感受，争论是没有赢家的；
解决问题而不要归咎于他人；
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如何提出你的批评
拙劣的语言
较好的语言
描述
你从未按时交给我
当你周一下午才交员工缺席报告时
承认
我非常生气
我觉得很沮丧
具体化
你难道就不能有一次按时把数据交给我吗？
我希望每周一的中午之前你可以将数据给我，从而人事部可以用这些信息做临时安排
总结
你对细节一直都很留意，这一点我很感谢，希望下周一中午能收到你的报告，谢谢
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第五章、横向（跨部门）沟通
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“功夫在诗外”的启示
优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；
优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；
优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；
普通：本专业,:跨专业、跨部门。
知己知彼、百战不殆
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部门间横向沟通要点
多了解其他部门的业务运作情况；
多学****其他部门的业务知识；
凡事应站在整体利益的立场考虑问题；
对本部要求严一些，对其他部要求松一些；
从自己做起，从现在做起。
严于律己、宽以待人
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了解其他部门运转
多学****各种知识，掌握“广”与“精”的度；
平时多与其他部门沟通，多倾听；
在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；
站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角度上思考；
部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。
格局决定结局
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第六章 化冲突为双赢
根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工作时间是花在冲突管理上的。——这是对时间的巨大浪费吗？
当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上级的指示。——这个团队的绩效会最优吗？
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如何处理冲突？
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建设性冲突与破坏性冲突
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冲突解决的原则
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如何达成“统一”？
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第七章、有效的会议
各部门主管例会效果如何？
你认为有效的各部门主管例会应该是怎样？
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权威统计
一个大型企业的主管一年有60%的时间在开会（约30%参加上级部门的会议，30%参加本部门会议）；每年召开的会议约240个；每年会议成本达3500万元！包括直接成本、间接成本。
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有效会议要点
会议只要相关人员参加，人数越少越好；
会议前需发资料给与会人员；
有议题、时间限制、决议、责任人、督导人和完成时间;
会后应对议题有跟踪；
沉默未必是金--该说的话还是要说出来；
对离题的话题，应技巧性的制止，但不可封杀不同意见；
对跨部门间较为敏感的问题，，也应先通气；
对事不对人，讨论时尽量以解决问题为主。
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会议成员的责任