文档介绍：案例:项目经理绩效考核指标设计与评价
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响,项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大,如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程,并总结了实践的效果与启示,希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。
【关键词】软件项目经理,绩效指标,设计,考核
A集团是上海一家民营科技型集团企业,专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司(简称A公司)是A集团的全资子公司,员工从最初的十几人发展到今天的300多人,作为上海市IT高科技企业,先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT服务、“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年,A公司年营业收入平均增幅超过100%,且占据集团总收入的半壁江山,对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得,一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式,全力推行项目经理绩效管理,有效激发知识员工的创造热情与才智,在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力,贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目(简称M项目)经理绩效评价正是基于上述背景展开的。
一、A公司项目经理绩效指标设计实践

首先,公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献,将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级:企业层绩效、部门(项目)层绩效、员工层绩效,分别对应三个层级的评价对象为企业(经营者),部门、项目(经理),员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应,为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权,A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队,但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效,还应体现公司的战略意图与绩效,并能够分解传递至项目组成员。因此,项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能,是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带;通过对项目团队领军人物
——项目经理的绩效管理,激发他的团队领导力,进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。

卡普兰和诺顿于1992年提出了平衡计分卡,采用了衡量未来业绩的驱动因素指标,弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足,其目标和指标来源于企业的愿景和战略,从四个层面考察企业业绩,即:财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中,A公司根据集团战略制定了自身的发展战略,并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务,软件项目的绩效直接影响企业的绩效,项目绩效目标必须与企业绩效目标有机关联。一个成功的软件项。S取决于客户需求是否真正得到满足,检验的标准是软件项目产品是否成功,因此,项目产品成功是企业满足客户需求从而实现财务业绩目标的驱动指标,而项目产品要获得成功依托于出色的项目管理绩效