文档介绍：人员聘请中的结构化面试技巧
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结构化面试
结构化面试是依据特定职位的胜任特征要求,遵循固定的程序，接受特地的题库、评价标准和评价方法，通过考官小组与应试者面对面的语言沟通方式，评价应试者是否符合聘请岗位要求的人才测评方法。
选组面试
递进式提问
通过形式进行压力面试
通过内容进行压力面试
压力面试不是敌意和怀疑
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无领导力小组探讨
你们将进入森林探险，只能带7件物品
指南针、压缩饼干、牛肉罐头、纯净水、睡袋、雨衣、帐篷、多用军刀、急救包、消炎药、手电筒、猎枪和子弹、绳索、手机、手表、照相机、蚊香、火柴、盐、信号弹
要达成一样看法
每组选派一名代表陈述
探讨和陈述在15分钟内
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无领导力小组探讨
视察者
视察者
视察者
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无领导力小组探讨
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其他测评类型
人格透射测试
看没有明确意义的图形，考察人格特征
主题统觉测试
看图说话，就某个主题绽开联想
纸笔测试
墨渍测试
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测评方案开发
列出最终确定的胜任特征
针对各项胜任特征明确：
测评工具（面试提问、情景模拟、 无领导小组）
测评标准
与干脆主管一起模拟测评过程
结合模拟过程调整测评方案
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面试培训
面试小组人员的确定
由不同性别、职级、年龄段的人员组成
提问人的年龄要大于应聘者年龄
提问人的亲合力最重要
面试小组人员准备
模拟面试
面试—辅导—面试
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面试培训—老板出面
以示重视
宣扬企业文化
树立企业形象
如何穿着
问什么样的问题
如何问问题
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面试培训—老板出面
你每天早晨几点起床？
你有没有坚持熬炼？
你最多一餐能吃几两饭？
你能不能在大太阳下跑完3000米？
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面试中的误区
不了解工作
快速推断
缺点放大
环境干扰
人格干扰
次序干扰
真空提问
过度进化
非结构性面谈
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不了解工作
考察项目与工作无关
应对方法：
事先准备好工作说明书，任职要求
依据任职要求确定面试测评手段
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快速推断
依据第一印象进行推断
应对方法：
结构化面试表
小组面试
依据正常状态面试完，逐项评分
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缺点放大
坏印象变好难
好印象变坏简洁
应对方法：
留意过程，不要事先出结果
依据正常状态完成面试
逐项评分
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环境干扰
面试官与他人打招呼，交谈或者接电话
无关人员的出入
应对方法：
选择合适的面试环境
专注于面试
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人格干扰
不同的人格类型会相互吸引或相互排斥
简洁引起循环论证
应对方法：
结构化小组面试
一票推翻
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次序干扰
阅历和预期会影响推断
简洁引起甄选标准偏移
应对方法：
结构化小组面试
面试结束后立刻探讨
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真空提问
问题与胜任力特征无关
沟通中双方都运用模糊的概念
您认为胜任这个工作都须要哪些素养
应对方法：
结构化面试问题
问过去具体的事例
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过度进化
在小环境中形成的优选标准不适合大环境的要求，反而会降低了适应性
例如：学历、阅历
应对方法：
工作分析
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非结构性面谈
问题与胜任力特征无关
不同面试官给相同的信息不同的权重
第一印象扮演过重角色
消极的影响而非主动的影响
应对方法：
结构化面谈
问题与胜任力特征有关
非结构化—结构化—非结构化
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课程大纲
聘请体系的建立
聘请中的责任安排
聘请的渠道
面试的方式
面试前的准备
结构化的面试技巧
面试结束及后续评估
面试中的几个问题
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实力的冰山理论
技能
学问
思维
心情
看法
动机
自我
可见的
表层的
隐藏的
深层的
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胜任特征分析
该职位的各项任务
各项任务对人的要求
胜任特征
TPE分析
上级探讨
甄选标准
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销售人员任职要求（例）
顾客探望
乐观亲和（基本素养）
人际沟通（基本素养）
服务意识（入职培训）
商务礼仪（入职培训）
函电沟通（入职培训）
顾客需求分析
行业学问（入职培训）
顾客档案（入职培训）
产品推介
学科学问（基本素养）
产品解说（入职培训）
客情维护
关系维护（基本素养）
定期回访（绩效考核）
商务谈判
合同条款（入职培训）
问题处理（入职培训）
自我管理
支配性（基本素养）
听从意识（基本素养）
成就动机（基本素养）
目标管理（基本素养）
团队协作（基本素养）
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TPE分析
Top Performance Employee优秀绩效员工
列出该职位或同类职位的TPE
分析TPE在学问、技能和看法上的一样性
把一样性最高的项目列为胜任特征
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上级探讨
与聘请职位的干脆上级探讨聘请标准
让干脆上级列出该职位关键的胜任特征
大致说明每项胜任特征的理由
留意：
上级的描述不确定是对的
上级的描述不确定是能够测量