文档介绍：工程实施与治理
工程实施方法论
针对南京银行企业效劳总线系统工程,高伟达公司基于对客户需求、业务目标、业务水平和IT环境的理解,结合多年的软件开发和系统实施经验,将工程的实施周期划分为六个活动阶段,保证在工程生命周期内,应用合理的工程治成员.
,并且在客户业务环境中的一局部部门中进行的,,.
同样在这个过程中,专家效劳参谋应该进行生产准备就绪检查,通过主动地识别任何可能造成部署中断和使实施的系统解决方案的技术优点打折扣的所有问题,来协助系统的顺利推出.
此时,要召开流程实施研讨会,部署流程最优实践,来优化人,,使用变革和销售流程的最正确实践,使最初的赞助人和
行政领导团队完全满意.
LL2工程治理方案
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,,必定涉及工程的范围、质量、时间和本钱治理以及人力资源、沟通、风险治理等各个环节,工程治理一个复杂的工程,在此主要针对南京银行企业效劳总线工程的工程进度治理、变更治理、沟通治理、质量治理、风险治理等相关策略进行描述.
通过工程进度的治理最终明确工程开发阶段的进度限制活动和关键流程.
＞工程经理：
根据软件开发方案编制详细的阶段开发方案以及每项任务的边界时间,并召集过程限制人员、专题小组负责人审核该方案；
审核各专题小组拟订的每项任务的日程安排；
检查和限制工程进度；
制定进度变更方案；
＞过程限制人员：
协助审核详细的阶段开发方案和任务边界时间；
监督工程进展；
＞专题小组负责人：
协助审核详细的阶段开发方案和任务边界时间；
在听取小组成员意见的根底上,拟订每一项任务的日程安排；
负责检查和限制任务的进度,并填写进度限制表；
负责制订任务变更方案.
.1,,进度安排流程
＞工程经理根据工程计,划,明确该阶段的边界时间；
＞根据工程方案中的任务PERT网络图,找出该阶段的关键任务并进一步分解、细化,在此根底上绘制更具体的阶段任务PERT网络图；
＞拟订详细的阶段方案；
＞确定每一关键任务的边界时间；
＞召集各专题小组负责人审核拟订的方案,并修改；
＞专题小组负责人确定任务的日程安排；对于大型的或时间要求严格的项目,进度安排应以天为单位；
＞征求小组成员的意见；
＞交由工程经理和过程治理人员审核.
＞工程经理和过程治理人员根据阶段PERT图,标志阶段中被跟踪的关键任务和里程碑,并将之告知专题小组负责人；
＞专题小组负责人根据任务的日程安排,确定任务完成期间的关键时间点,并将之告知专题小组成员；
＞专题小组负责人经常与成员沟通,了解任务进展；并定期检查,填写任务进度表和下期方案表,及时发现问题；
＞工程经理定期组织专题小组负责人,召开工程状态会议,了解任务进展,及时发现问题；工程过程治理人员参加会议或了解会议的记录；
＞专题小组负责人在执行中发现延迟,分析原因：
♦人员紧张：组内调配不了的,找工程经理解决；
♦事先预估缺乏：调整任务日程安排；假设解决不了,告知工程经理,会同过程治理人员,调整详细的阶段方案；如果阶段内消化不了的问题,那么工程经理根据?配置治理的程序?,变更软件开发方案.
针对工程变更治理组织变更限制小组,由工程组经理、工程治理部人员、项目总监、客户、客户部成员组成,考虑并授权工程的重大修改〔修改工作量超过一周的〕.而工程经理负责工程的一般修改决策〔修改工作量在一天以上,一周以内〕.
变更治理活动包括修改请求、评估、通过、执行和跟踪.
变更治理要点如下：
＞变更批准权限：
＞变更限制组负责讨论和决策工程的重大修改；
＞工程经理讨论和决策一般性修改；并报工程治理部备案；
＞修改审批程序：
＞根据不同地点的客户有不同的审批程序.
变更状态登记活动记录和报告各种配置项的状态,：所有变更请求表、所有变更报告单、.
变更状态登记的目的是为了限制软件需求发生变更时的处理过程,使之根据制定的规程进行,以保证软件需求的一致性.
＞客户方或高伟达提出变更请求