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研究咨询有限公司
业绩考核咨询报告
报告目录
一、企业主要的人力资源问题
二、业绩管理系统希望到达的目的
三、业绩考核指标体系设计要点RS战略的实施阶段，资源要向销售部门进行倾斜，因此可以使营销部门对提供效劳的内部机构增大考核的权重，促进ARS战略的实施。
适用于基层员工。该指标是同一团队中工作相关的其他员工对被考核者的满意度评价。
主要包括合作意识和工作能力两类二级指标，由考核的同事设定权重 。
设置团队同事满意度指标意义
强调团队精神。
增加考核的全面性和准确性。由最接近的同事进行评价可以发现更多的问题，有利于对员工进行人力资源的再开发。
激发适度的内部竞争。作为互为既得利益的竞争者，了解对手可以提高竞争的质量。
6、考核的分值比例
部门主管的考核分值
基层员工的考核分值
四、业绩考核过程的设计要点
考核指标设定的原那么
所有考核指标的设定必须在人力资源委员会的统一领导下进行，接受委员会的指导和审查，所有需要公开和签订书面文件的考核内容都要经过委员会同意后进行。
考核指标的制定过程同样是一个资源分配的过程，没有配套资源的目标制定是无意义的目标制定过程。
1、考核指标的分层制定
部门业绩指标制定程序
个人业绩指标制定程序
上级满意度指标制定程序
内部客户满意度指标的制定程序
团队同事满意度指标制定程序
部门业绩指标中的KPI分解指标由上至下分配，通过上下级〔人力资源委员会和部门主管〕谈判过程进行确定。
部门业绩指标中的重要职责指标〔部门KPI指标〕由下至上报送，各部门提供3个以上的职责目标，通过上下级〔人力资源委员会或其委托人与部门主管〕谈判，确定3个以下的职责作为业绩类指标。
由人力资源委员会根据战略要求确定各项业绩指标的权重。〔上级有必要对下级解释权重分配的原那么。〕
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保存一份。
由部门主管根据已经确定的部门业绩标准进行分解，落实到每一个基层员工头上。
经过上下级〔主管和员工〕的谈判确定最后指标。
主管对各项业绩指标分配权重。
签订业绩目标责任书，一式三份，上、下级和考核机构各一份，人力资源委员会授权代理机构－人力资源管理部门保存一份。
上级主管对能力、态度和辅助职责完成情况三类二级指标分配权重。
对下级进行必要的通报和解释。
内部客户确实定。被考核部门列出所有需要效劳的内部客户部门，由人力资源委员会根据内部客户数目多少确定参与考核的内部客户，一般考核部门不要超过三个。
设置原那么：
根据部门在当前战略中的重要程度来确定三个以下重点支持的考核者，增强该部门在组织中的发言权，促进其所负责的工作顺利开展。
考核部门对效劳质量和效劳态度两类二级指标分配权重。
将考核指标的权重及考核要点通报被考核部门。
考核者确实定。由部门主管根据部门战略确定，类似于内部客户确实定，考核者一般不超过3个，对内公开。
由部门主管对合作意识与工作能力两类二级指标制定部门统一的考核权重。
考核者对被考核者通报考核重点。
2、考核方法的辅导
考核的辅导要分两个层次：对主管的辅导和对员工的辅导。
对主管的辅导主要是对目标的制定方法、目标实施的监控和业绩面谈的技巧等三方面的培训辅导。
对员工的辅导主要是沟通的技巧、目标的理解等方面的培训辅导。
3、目标实施的监控与指导
各级主管要经常监控目标的实施进度和执行情况。
通过设定里程碑和关键控制点可以有效检查目标的执行情况，并且对出现的新情况要及时进行处理。
另外，要对下级进行经常的指导，促进其能力的提高，使目标的执行更加顺利。
4、考核成绩统计
数据的收集
数据的统计
各类业绩指标按进度比例、完成比例或实际得分值统计。
各类主观评价的满意度指标按照关键事件法进行考核，即：每一类分值必须有关键事件作为支持。考核者所打的分值在总分值的80%以下时，须有一件真实事例记录来说明打分的依据。
关键事件要作记录。
考核者在考核结束日之前3日内报人力资源委员会的执行部门。
部门主管的考核得分和基层员工个人得分统计。
强制比例分布〔主管和部门员工两个比例〕
将全体员工的最后等级进行统计记录。
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