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关于财务共享服务中心建设的思考.doc

上传人:三角文案 2022/5/16 文件大小:17 KB

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文档介绍:关于财务共享服务中心建设的思考
摘 要:随着网络信息技术的不断发展以及全球化浪潮的演进,越来越多的企业走上了建设财务共享服务中心的道路。财务共享作为一种新型管理模式,在降低成本的同时也为企业带来了效益。本文回顾了财务共享的发展理所有分、子公司业务,区域共享则意味着在不同的经营区域内可以分散建立多个共享中心。前者可以实现集团范围内的充分共享。但是有些情况下,特别是全球化企业中,业务类型复杂,体量庞大,成员间市场环境、法规政策环境等都存在较大差异,信息集中处理难度高,成果甚至偏离于经营实际。相较于集中共享,区域共享的建设难度更低,企业可以进行符合当地条件的流程设计。不过,相对而言共享并不充分,大区层面的信息也不可避免要面临再度整合的问题。在财务共享中心的建设实际中也不乏两种模式的混合,即在集中财务共享中心之下设立二级分部,满足集团不同层次的管理需要。

财务共享中心的出现将传统财务进一步区分为共享财务、业务财务和战略财务。相应的财务共享中心应具备两项职能:财务核算和决策支持。财务核算是共享财务定位下其应具备的最基础职能,主要包括企业业务的费用报销、会计核算、资金结算以及报表的编制等。而决策支持则是要深入挖掘数据价值,为业务财务与战略财务提供支撑。因此,在组织结构划分中,企业财务中心应具备财务核算部、决策支持部、运营管理部和技术后勤部。 基础财务核算部门扮演传统财务人员的角色,但应更注重发挥新一轮信息科技革命下的技术优势,应用电子发票、图像扫描、文本识别、影像传输等技术实现智能化账务处理。决策支持部门负责数据挖掘与深度利用,主要为成员单位提供决策支撑和顾问服务,以及满足集团层面或其他共享层次上的经营管理和战略推进需要。决策支持部门要借助云平台数据存储量大、调用速度快的优势,结合云计算的强大数据筛选、处理和分析能力,通过建立各种模型或指标体系,以分析、预测和评价等多种途径为企业决策提供支持服务。可能的应用覆盖渠道分析、预算制定与项目可行性分析、实施效果评价等诸多方面。管理部门负责中心日常运营,通过管理控制和绩效评价改善中心运營绩效,并通过监测中心运行和收集反馈,不断优化与改进现有流程。技术部门作为后勤保障,负责服务中心系统平台的运营维护,以及后期系统的不断开发、调试与完善。

财务共享的实现,不可避免的要求企业进行流程再造。流程再造,要始终坚持以财务共享中心建设目标和用户需求为导向。
流程再造要求体现业财融合的理念。共享模式下的财务集中处理进一步加剧了业务与财务处理的空间差异。为了缩小这种差距的不利影响,流程设计时少不了业务人员的参与,日后的运行过程中也需要加强财务与业务部门沟通,不断调整和优化现有流程。传统财务流程之下,信息具有滞后性,业务完成之后才会进行账务处理。再造后的财务流程应融合信息化管理模式的特点,实现实物流、信息流、资金流同步。财务信息应能体现业务的实质与进程,为企业科学决策提供支持服务。
流程再造要强化管理控制职能。流程再造要求企业通过对原有流程进行清晰的描述和评估,进而精简和修正原有的流程,提升业务处理效率和处理规范性。流程再造对财务流程进行了细化和拆分,相应形成了专业化岗位与职责分工,通过制定规范化的操作要求,可以将风险管