文档介绍：IBMT standardization office【IBMT5AB-IBMT08-IBMT2C-ZZT18】
职业经理mba实战经验讲义修订版
第35讲 老化团队的发展
【本讲重点】
团队发展的四个一个人义不容辞的责任。我们这些老同志，要发挥带头作用，过几天，我们开展一个向人家市场部学****的活动，再去微软研究院参观参观，我就不信软件开发部就没救了。”
阮经理找员工话也谈了，活动也搞了，微软也学了，累得够呛。其结果却令阮经理非常失望，软件开发部该怎样还是怎样，没起到什么作用。“为什么做思想工作效果有限呢？”阮经理感叹道。
分析
有些团队领导可能选择给团队成员做思想工作以提高团队成员的工作热情作为改变团队现状的突破口。这是传统企业经常使用的一种调动团队成员工作积极性的方法。历史和事实都证明用这种办法来改变团队面貌的效果是极其有限的。
团队领导是把团队的事当成是“我”的事，而不是“我们”的事。从而使团队成员认为团队变革是团队领导的事，与团队成员的关系不大。
这样做没有触动团队成员的根本，热情只是一阵，很快就会过去。
采用这种方式实际上是团队领导首先把自己的积极性调动起来后，再去影响团队中的其他成员。在这个过程中，团队成员只是被动地接受由团队领导传播来的热情，而不是发自团队成员内心的变革动力。
从人性的角度来看，只有变革与团队成员的切身利益相关，比如：与加薪、晋级、荣誉等等相挂钩，团队成员才有可能产生发自内心的变革动力。
结论
做思想工作从理论?
把团队全体人员换掉，组成一个新的团队，新的团队又要遵循团队发展的几个阶段，现实中更换全部人员的方法很少使用。但如果换一部分人，通过末位淘汰更换一些落后的人，也不能解决其他员工的意愿问题，对整个团队的帮助并不大，这个团队还是个老团队。
第二个突破口：换人
【事例】
阮经理和王总商量，决定采取部分换人的办法。先辞去那些部门中他们认为工作表现不好又比较具有影响力的人。然后，再招聘新人进来。看看效果怎么样。
经过一段时间，发现新来的员工很快就与老员工混熟了。
为了能与老员工在工作上配合得好，他们常常学着老员工的样子做事。结果不是新员工影响了老员工而是老员工影响了新员工。部门仍是老样子。
分析
? 如果不换团队领导，领导思想不从根本上发生改变，团队的规则不改变，使用老规则、老观念，即使团队成员全部是新人也同样会走老团队的路，不会有新的变化。实现不了团队从根本上变革的目的，反而浪费人力和财力，只能是起到事倍功半的效果。
? 如果团队中的成员全部换成新人，那么这个团队就变成一个新团队。它就要重新经历新团队发展的五个阶段，并成为五个阶段中的第一个阶段。因此，将老团队直接改造比把团队成员全部更新的效率要高一些，风险也要小一些。
? 在实际工作中，把团队中的老成员一下子全换掉也是不现实的。一般只能采用逐步更换新人的方法，这样，老的团队成员还是按照老的方法去处理问题，团队老的规则得不到改变，新来的团队成员也会受老的团队成员的影响，被老的团队成员给同化。这样做仍然不能从根本上改变团队的面貌，达不到变革团队的目的。
结论
要把换人和某种规则相联系才对这个团队的更新有帮助，单纯换人收效不大。
上、实践上，效果是很有限的。
很多企业采用下列方式进行先进管理理念的引进：请一家顾问公司给企业制订制度，制订管理流程、规范化管理、目标管理、薪酬管理等等，即制订新的管理体系，引进新的管理方法。
这对企业可能具有某种作用，但对于中层经理来讲，实际上是没有用的。为什么？中层经理领导的团队，是具体的部门，企业不可能为了一个部门改变所有的规则。
第三个突破口：从技术层面上引进管理方法：
【事例】
阮经理看了许多管理方面的书，又了解到许多其他公司从技术层面上引进管理方法来变革团队。因此，也想试试这种方法，看看效果如何。于是，公司的发展计划部为软件开发部设计出一套非常好的工作流程，阮经理看了很是满意，心想这次完成部门变革应该有希望了。但令阮经理没有想到的是，软件开发部的员工已经****惯了过去的工作方式，对流程重组抱着抵触的态度，拒不接受。到头来阮经理的努力又白费了，仍然没有得到预想的效果。变革再一次以失败而告终。
分析
从技术层面上引进国外先进管理制度来解决一些部门的管理技术问题的做法是值得肯定的。但单纯用这种办法解决团队老化、停滞不前、死气沉沉的问题是行不通的。因为老化团队不单存在管理技术落后的问题，而技术层面解决的只是管理技术落后方面的问题。最关键的是老化团队的问题，人的思维方式、工作****惯、绩效标准老化等方面的问题，是人的积极性调动不起来的问题。要解决老化团队改造的问题根本上是要解决人的问题。从人力资源管