文档介绍：薪酬绩效管理
目 录
第一部分 薪资设计与管理
第二部分 绩效考核认知
薪 资 的 战 略 定 位
吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标
提升员工满意度
外
因素 6 = 对企业影响
投入 :
限制 :
产出 :
=
岗位价值
因素一 ：职业技能
因素二 ：沟通技能
质 量 责 任 评 级 标 准
对原材料、能源生产质量无责任、无影响的岗位
9
对原材料、能源生产质量有一定影响的岗位
8
对最终产品质量有一定影响，或对原材料、能源生产质量有一般的间接责任的岗位
7
对最终产品质量有一般的间接责任，或对原材料、能源生产质量有较大的间接责任的岗位
6
对最终产品质量有较大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有很大的间接责任的岗位
5
对最终产品质量有很大的间接责任，或对原材料、能源生产质量有一般的直接责任的岗位
4
对最终产品质量有一般的直接责任，或对原材料、能源生产质量有较大直接责任的岗位
3
对最终产品质量有较大的直接责任，或对原材料、能源生产质量直接责任很大的岗位
2
对最终产品质量有很大的直接责任的岗位
1
评 级 依 据
等级
品 种 质 量 难 易 程 度 评 级 标 准
无产品
9
有产品，但无质量要求
8
单一产品，质量要求不严格
7
单一产品，质量有一定要求
6
产品品种规格少于10种，质量要求不严，或单一产品质量要求严格
5
产品品种规格少于10种，质量有一定要求
4
产品品种规格达10种或以上，质量要求不严或不明确，或产品品种规格少于10种但质量要求严格
3
产品品种规格达10种或以上，质量有一定要求
2
产品品种规格达10种或以上，质量要求严格
1
评 级 依 据
等级
绩效管理目的
战略贯彻
业绩发展
行政管理
绩效管理系统
员工薪酬管理系统
人才培训
晋升/调动
行政管理
不适岗
换岗/淘汰
表现尚可
保留原位
表现尚可
考虑发展
业绩不佳
给予警告
提供有针对
性的发展
支持
超级明星
规划多重快速
发展步骤，确
保有足够薪酬
经常使用硬性等分，
以使每个分类都达
到一定的百分比。
超级明星 10—15%
中间力量 25—30%
表现尚可 25—40%
业绩不佳 15—25%
不适岗者 5—10%
低 中 高
高
中
低
评价：
价值观行为表现；
关键业绩能力诸如战略规划能力、业务能力、人际关系能力等特有品质；
强调过程。
业绩：
基于业绩评估打分；
强调结果/成就。
考核与评价结果应用
中坚力量
计划下一步的
提拔，提出特
殊的发展指导
中坚力量
进入下一个
发展机会
绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 （薪酬管理）
绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。
绩效管理的含义
非常成功的公司具有以下特点：
五年的销售增长= % （每年）
五年的利润增长= % （每年）
Annual equity growth = % （每年）
五年的股息增长 = % （每年）
员工明确的目标
参与的形式
关注发展
鼓励创新
业绩奖励
非常成功公司
不成功的公司
80%
70%
67%
62%
86%
26%
4%
27%
10%
30%
改善绩效考核将改进企业效益
传统
现在
关注过去、秋后算帐
针对人，评价性格
气氛严肃
感到突然
缺乏资料
凭主观印象
单向（上下）沟通
我是老板
强推下达明年工作目标
参考过去，更重视未来
针对事，评价行为
气氛诚恳、互信
评估系统的连续性
注重资料积累、充分数据
凭事实根据
双向沟通、员工有权了解结果
我是顾问和教练，具体建议、提出问题、征求反馈、聆听了解员工想法
共同制定明年目标
以绩效管理为例的人力资源角色转变
(1) 计划
岗位职责更新
目标、标准
(2) 绩效辅导
观察与记录
指导与反馈
(4) 绩效改进
确定发展方向
个人发展计划