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BCG企业(qǐyè)并购策略咨询
第一页，共81页。
大部分购并(ɡòu bìnɡ)损害价值...
论证(lùnz
购并前计划
目标评估/财务评估
搜寻机遇
战略发展及改进
但是，要真正创造价值：
交易是否有意义并且我们应如何实现价值？
银行家将交易达成视为成功；
而成功的企业只有创造并且维持了自身的价值和战略优势才能算成功
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交易是否创造价值(jiàzhí)，怎样实现价值(jiàzhí)？
投资银行(tóu zī yín xínɡ)
深入了解市场评估和交易条款
打败其它收购方所需的价格
交易结构对税费和会计的影响
金融和资本市场的反应
快速评估大型交易的财务状况
兼并后企业的财务状况/倍率等 (如：股权收益减损，市盈率)
如何达成这笔交易？
全面的
市场信息
合理的
估价范围
这两个方面都很重要
备份
投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性
战略顾问/公司
明确分析最优机会空间，用以拓展客户的能力
深入了解行业运营基础
怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应
怎样估算自下而上协同效应的来源
怎样实现兼并后整合的协同效应
成功的、实现价值创造的交易主要根据
兼并后整合的绩效
与客户的利益一致
费用不取决于交易
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在征求投资银行家的意见以前(yǐqián)必须完成的工作
避免在确定范围和优先级以前就得承受压力
对交易的结果心中有数(xīn zhōng yǒu shù)
了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素
完全准备好进行交易时再委托投资银行
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GE CAPITAL的成功部分归功于有效(yǒuxiào)的收购
(1) 财富杂志, 1997年11月10日, “GE Capital”
(2a) 国际零售银行, 1997年10月31日, “GE’s Recipe for Global Growth”;
(2b) GE 1999年年报, 第17页; GE网页
(3) 货币营销, 1998年4月2日, “Sky’s the Limit for the Takeover Kings”
(4) 销售与营销管理, 1998年7月1日, “GE Capital”
(5) 今天(jīntiān)的业务, 1997年2月7日, “Will M&A Be GE Capital’s Red Asset?”
状况
GE Capital 主要侧重增长
“我们处在一个成长的行业中” Michael Neal, 执行副总裁(4)
拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”
并能“开拓控制风险的方法”(1)
行动
这些条件促进了不间断的收购的进行
经理们不断寻找可能的战略性收购目标
“我对员工们说，寻找下一次机会是他们的责任”
Gary Wendt, 首席执行官, GE Capital(1)
“我们认为我们的核心能力之一就是分析整个市场及市场上的各家公司，并迅速成为他们的合作伙伴或收购他们。我们拥有100多位专门从事寻找、收购并把新的全球性消费融资平台整合到GE Capital的专业人员。”
David Nissen,首席执行官, Global Consumer Finance, GE的子公司之一(2a,b)
1999年共耗资170亿美元在全球各地进行了75次收购(3)
结果
这带来了财务上的成功
2000年的收益为52亿美元，比1999年的44亿美元增加17% (GE Capital 1999年的总收入为558亿美元)(2b)
它的业务收益占GE收益的39%(1)
许多股评家认为华尔街对Capital的信任是GE股价上涨的主要原因
它是“全世界最多元化、最具盈利性的金融服务公司。”(5)
GE CAPITAL
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(1)财富杂志, 1997年11月10日, “GE Capital”
(2) 公司(ɡōnɡ sī)保险, 1998年4月20日, “GE Capital Ahead of Curve With Strategy”
(3) 战略与公司(ɡōnɡ sī), 1997年二季度, “Growth by Acquisition”
合理的战略
正确的目标
正确的价格和交易结构
恰当的兼并(jiānbìng)后整合计划和执行
以增长为中心的前瞻性战略 – 收购是增长的主要部分（购并经验）
他们对全球化以及全球范围内金融服务和业务的整合有着深入的了解
拥有“中央情报局都无法企及的市场情报”(1)
获得AAA信用评级 (有