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企业并购策略咨询报告
大部分购并损害价值。。。
论证购并损害价值的部分研究名单
资料来源：BCG文献检索
David Ravenscraft
Pau场信息
合理的
估价范围
这两个方面都很重要
备份
投资银行和战略顾问的作用有很强的互补性
战略顾问/公司
明确分析最优机会空间;用以拓展客户的能力
深入了解行业运营基础
怎样评估客户和竞争者的成本收益/反应
怎样估算自下而上协同效应的来源
怎样实现兼并后整合的协同效应
成功的、实现价值创造的交易主要根据
兼并后整合的绩效
与客户的利益一致
费用不取决于交易
在征求投资银行家的意见以前必须完成的工作
避免在确定范围和优先级以前就得承受压力
对交易的结果心中有数
了解交易对股价可能带来的影响以及价值评估的主要驱动因素
完全准备好进行交易时再委托投资银行
GE CAPITAL的成功部分归功于有效的收购
1 财富杂志; 1997年11月10日; GE Capital
2a 国际零售银行; 1997年10月31日; GE’s Recipe for Global Growth;
2b GE 1999年年报; 第17页; GE网页
3 货币营销; 1998年4月2日; Sky’s the Limit for the Takeover Kings
4 销售与营销管理; 1998年7月1日; GE Capital
5 今天的业务; 1997年2月7日; Will M&A Be GE Capital’s Red Asset?
状况
GE Capital 主要侧重增长
我们处在一个成长的行业中 Michael Neal; 执行副总裁4
拥有中央情报局都无法企及的市场情报
并能开拓控制风险的方法1
行动
这些条件促进了不间断的收购的进行
经理们不断寻找可能的战略性收购目标
我对员工们说;寻找下一次机会是他们的责任
Gary Wendt; 首席执行官; GE Capital1
我们认为我们的核心能力之一就是分析整个市场及市场上的各家公司;并迅速成为他们的合作伙伴或收购他们。我们拥有100多位专门从事寻找、收购并把新的全球性消费融资平台整合到GE Capital的专业人员。
David Nissen;首席执行官; Global Consumer Finance; GE的子公司之一2a;b
1999年共耗资170亿美元在全球各地进行了75次收购3
结果
这带来了财务上的成功
2000年的收益为52亿美元;比1999年的44亿美元增加17% GE Capital 1999年的总收入为558亿美元2b
它的业务收益占GE收益的39%1
许多股评家认为华尔街对Capital的信任是GE股价上涨的主要原因
它是全世界最多元化、最具盈利性的金融服务公司。5
GE CAPITAL
1财富杂志; 1997年11月10日; GE Capital
2 公司保险; 1998年4月20日; GE Capital Ahead of Curve With Strategy
3 战略与公司; 1997年二季度; Growth by Acquisition
合理的战略
正确的目标
正确的价格和交易结构
恰当的兼并后整合计划和执行
以增长为中心的前瞻性战略 – 收购是增长的主要部分购并经验
他们对全球化以及全球范围内金融服务和业务的整合有着深入的了解
拥有中央情报局都无法企及的市场情报1
获得AAA信用评级 有人说这代表收购、收购、再收购
全面的审慎调研流程包括文化方面的评估和收购对象的优势/劣势分析3
对现金周转不灵的公司感兴趣
寻找想要补充其现有业务的公司
集中于在租赁或销售融资上的后台式运营
寻找能提供交叉销售机会的公司2
几乎每笔交易都创造了价值3
整合是成功的关键3
整合始于审慎调研阶段3
明晰的整合管理小组能够实现团队合作成果3
决策与实施都在几天内完成3
公司的技术和文化两个方面都需要实现融合3
所有28家公司的领导人都致力于邻近的市场和他们所熟悉的领域
他们用不着跟我在一起;而应该跟他们的客户在一起。
总部首席执行官Wendt 1
业务单位可以自主经营;但要完成具有挑战性的目标
GE CAPITAL成功收购的主要因素
GE CAPITAL
定义明确的购并流程和职责
事业部：
财务分析员
业务拓展经理1
事业部负责人/财务总监
整合
购并分析员
购并管理人员
购并副总裁
首席执行官/首席财务官
公司：
交易流程
交易流程
职能与责任：
分析员
收购对象搜寻
初步评估和推荐对