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中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类优秀的国际巨头。华为从1998年开始，历时五、竞争敌手、市场需求、公司优势、资源条件、利润目标等因素，合理安排产品线、产品包与产品的序列包含关系。
投资组合剖析要贯串整个产品生命周期，在开发过程设置检查点，经过阶段性评审来决定项目是持续、暂停、终止仍是改变方向。往常在各个阶段达成之后，要做一次GO/NOGO决议，以决定下一步是否持续，进而能够最大地减少资源浪费，防止后续资源的无谓投入。
（3）权衡指标
投资剖析和评审的依据是预先制订的权衡指标，包括对产品开发过程、不同层次人员或组织的工作绩效进行权衡的一系列指标。如产品开发过
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程的权衡标准有硬指标（如财务指标、产品开发周期等）和软指标（如产品开发过程成熟度）；权衡标准有投资效率、新产品收
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入比率、被荒弃的项目数、产品上市时间、产品盈利时间、共用基础模块的重用情况等。
、流程重组
IPD中的流程重组主要关注于跨部门团队、构造化流程、项目和
管道管理。在构造化流程的每一个阶段及决议点，由不同功能部门人
员组成的跨部门团队共同工作，达成产品开发战略的决议和产品的设
计开发，经过项目管理和管道管理来保证项目顺利地获得开发。
（1）跨部门团队
组织构造是流程运作的基本保证。在IPD中有两类跨部门团队，
一类是集成产品管理团队（Integrated?Portfolio?Management
Team,IPMT），属于高层管理决议层；另一类是产品开发团队
（ProductDevelopmentTeam,PDT），属于项目履行层。
IPMT和PDT都是由跨职能部门的人组成，包含了开发、市场、生产、采买、财务、制造、技术支援等不同部门的人员，其人员层次和工作重点都有所不同。
IPMT由公司决议层人员组成，其工作是保证公司在市场上有正
确的产品定位，保证项目、保证资源、控制投资。IPMT同时管理多
个PDT，并从市场的角度考察他们是否盈利，适时终止前景不好的项目，保证将公司有限的资源投到高回报的项目上。
PDT是详细的产品开发团队，其工作是拟订详细产品策略和业
务计划，按照项目计划履行并保证实时达成，保证小组将按计划实时
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地将产品投放到市场。PDT是一个典型的虚构组织，其成员在产品开发期间一同工作，由项目经理组织，能够是项目经理负责的项目单列式组织构造。
（2）构造化流程
IPD产品开发流程一般被明确地区分为观点、计划、开发、考证、发布、生命周期六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决议评审点。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决议评审点有一致的权衡标准，只有达成了规定的工作才能够由一个决议点进入下一个决议点。典型的产品开发流程
阶段描绘如下：①在观点阶段初期，一旦IPMT认为新产品、新服务和新市场的思想有价值，他们将组建并任命PDT成员。②PDT认识未来市场、收集信息、拟订业务计划。业务计划主要包括市场剖析、
产品概括、竞争剖析、生产和供给计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概括等方
面信息，所有这些信息都要从业务的角度来思考和确定，
保证公司最
终能够盈利。③业务计划达成之后，进行观点决议评审。
IPMT审视
这些项目并决定哪些项目能够进入计划阶段。④在计划阶段，PDT
综合考虑组织、资源、时间、费用等因素，形成一个总体、详尽、具
有较高正确性的业务计划。⑤达成详尽业务计划此后，
PDT提交该
计划给IPMT评审。如果评审经过，项目进入开发阶段。PDT负责管
理从计划评审点直到将产品推向市场的整个开发过程，
PDT小组成
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员负责落实有关部门的支持。⑥在产品开发全过程中，就每一活动所需要的时间及费用，不同层次人员、部门之间依次做出许诺。
（3）项目和管道管理
项目管理是使跨部门团队会合起来更好地行动的重点。首先要有一个目标即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求变换为对产品的需求时，就能够拟订详尽计划。该计划中的各部分将详细区分为每个职能部门的工作，即这个计划不只是研发部门的计划，也是公司各个部门共同的计划。一个产品从观点形成到上市期间会波及到很多不同的紧密相联的活动，就仿佛不同职能部门彼此之间是有关系的。
同样在一个项目中他们彼此之间的活