文档介绍：第一节以顾客为关注焦点案例 1 雪花饼屋的规定贾新的孩子 5 岁了,胆子较小,从来没离开过大人的身边,贾新一直为培养孩子的独立能力而发愁。有一天晚上, 孩子突然提出要吃肉松包, 贾新心里一动, 爽快的答应了孩子, 但有一个条件, 就是孩子必须独自去住宅小区门口的雪花饼屋买。孩子经过一番犹豫,还是拿着贾新给的 5 元钱走了。当然, 孩子第一次出门, 贾新不会大意, 悄悄的跟在孩子的后面,一直看着孩子走进了雪花饼屋。过了一会, 孩子一手拿着面包, 一手拉着饼屋店员的手走了出来, 贾新觉得奇怪, 便沉住气继续观察。饼屋店员一直将小孩带到贾新家的楼梯口。这时, 贾新已完全知道是怎么回事了, 连忙道谢。经了解, 原来该饼屋有规定: 如有小童单独光顾饼屋的, 员工必须将小童安全送回家。此事令贾新感慨不已,他也因此成了雪花饼屋的忠诚顾客。注:雪花饼屋的规定实际上是关注到顾客对小童安全的潜在要求,它的实施能够超越顾客的期望,给顾客带来意想不到的惊喜。第二节领导作用案例 2 受人爱戴的冯老总新力公司是广东一家生产压力容器阀门的港资小企业, 1955 年从香港搬到内地, 开始由李先生担任总经理。由于香港总部信息灵通, 有较为顺畅的销售网络, 因此, 进入内地的头 3年, 公司的盈利状况非常好, 公司的规模也由原来的 70 多人, 增加到 170 人。然而,“兵无常势, 水无定形”,从 1997 年年底起, 随着香港、台湾同业不断进入内地,加上内地企业的竞争意识加强,公司效益每况愈下,到了 2000 年6 月,公司出现了亏损。为了扭转这一局面, 2000 年7 月, 李总经理对员工采取减薪办法, 从公司的中层干部到最底层的员工月薪减 500-100 元不等, 这一做法引起了员工的极大不满, 导致了严重的怠工现象, 更要命的是 8 月份该公司为韩国生产的一批产品出现了严重的质量问题。香港总部为此撤掉了李先生的职务, 并着手物色新的人选。这时, 香港集团旗下的冯副总主动请缨, 提出有能力和信心在 2001 年上半年扭转新力公司的被动局面。对冯先生提出的目标,不少人都认为不可能实现,有的劝冯先生不要去捧着烫手的山芋,有的则等着冯先生出丑,看他的笑话。冯先生走马上任后,首先是召开员工大会,会上他宣布了三件事: 一是不裁减员工; 二是将公司克扣员工的钱如数归还; 三是向公司每个员工加薪 100-400 元不等。但有个条件, 每个员工必须服从工作安排, 努力做好工作。接着, 这位熟悉工程管理的老总组织骨干力量对各个生产的运作的环节进行调整和优化, 对人员从新安排。不到两个月, 新力公司人员的精神状况明显不同以前, 生产能力快速提高, 第三个月公司开始盈利, 产能比以往提高了 36% ; 第四个月公司盈利 30 多万元,产能比以往提高了 40% 。在新力公司有了较大起色后,冯先生趁热打铁,鼓励员工多提好的建议,多专研生产运作管理,尽可能的通过管理来降低成本,达到利润相对增加的目的。他经常对员工说:“以后我给你的是条渔竿, 而不是一条鱼, 如果给你一条鱼, 也就仅此一条, 如果给你一条渔竿, 八项质量管理原则理解你们会钓到好多好多的鱼。”冯先生也因此深受员工的爱戴。第三节全员参与案例 1 通用电力公司的“群策群力” 1988 年,韦尔奇和通用电力公司的管理发展学院院长鲍曼乘飞机去公司总部