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第 3 章
“可置换资源”的神话
典型的重组努力主要考虑的是提高公司的效率,但我怀疑这种
做法的潜在危害是巨大的。换句话说,“提高效率”的措施在大多
数情况下都是无效的。但这并不意味着提高效率是一件简单的事。
事实上,那需要经过大量的工作和巧妙的布置后才能形成。提高公
司效率之所以这么困难是因为其中的每个员工已经在不断努力提高
自己的工作效率,许多年来,他们都是这样做的,因为他们讨厌因
浪费时间而有挫败感、因无所事事而沮丧。而新来的效率专家却要
强行越过那些以前深思熟虑的人已经越过的障碍。面对着这样让人
气馁的挑战,谁又能责备那种时不时通过走奇怪的捷径来获得一些
显而易见成绩的专家呢?
最奇怪的捷径
认为表面上的进展就是真正进展的错觉,在公司重组的过程中
普遍存在,而这也是促使专家们走捷径的原因之一。举例来说,把
希尔维亚分给两个老板使用只不过是表面进展而已,因为所提高的
工作效率被降低的反应速度抵消了。但如果效率专家只有一周的时
间去“减肥”的话⋯⋯你完全可以明白那种诱惑。
那么对一个需要证明公司效率已经迅速提高的效率专家来说,
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第3章“可置换资源”的神话
什么是最有效的捷径呢?最常用的技巧就是证明公司中的各个员工
是完全“可置换的”。
可置换的( f u n g i b l e,尤其指商品):某种事物可以
全部或部分地被另一种在性质或种类上近似的事物自由
交换或替代的性质。
打个比方,金钱是可置换的。我们可以把它从“生活费”中
取出,再把它转移到杂货店中。其间没有任何损耗的话,从“生
活费”中取出的美元就等于“杂货店”中的美元。从“生活费”
中取出的美元同“杂货店”中已经存在的美元之间也没有丝毫不
同,它们的购买力相等。所以,金钱是可置换的⋯⋯但人却不是
这样。
如果你是一位必须马上显示改造成果的效率专家,你一定会这
样想:如果人是可替换的,该有多好呀!你也就可以自如地调动员
工而不需要任何时间就可以显而易见地提高生产率(毕竟是效率专
家,不得不更有效率一点)。如果希尔维亚可以像货物那样对待,
可以被分成两份,还可以被像她那样的员工“全部或部分地交换或
替代”,那么把她的 4 3 %分给一个部门,而另外 5 7 %分给另一个部
门的做法感觉上就是完美的。但如果她不是一种可置换资源,那么
这样做就完全没有意义了,也就(你会打个冷战)不需要用你的小
脑袋挖空心思考虑这种可能性了。
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第一部分松弛
矩阵管理
在假设可置换人力资源存在的情况下,人们研究出了一套公司
结构理论,称之为“矩阵管理”。在采用矩阵管理的组织中,每个
员工都有两个上司。从图 3 - 1我们可以看到,直接画在员工上方的
是他的职能经理,他或她直接给员工下达指令;而在员工旁边的是
他的训导经理,由他负责(在某种程度上)所有员工某些技能的培
训。如图3 - 1所示,拉马尔(L a m a r)是一位版面设计师,他接受项
目经理维维安( Vi v i a n)的领导,同时,他还需要向管理设计师和
美工的阿诺德( A r n o l d)汇报工作。在这个项目组中,由维维安负
责领导一