文档介绍：人力资源-规划
四、现代人力资源管理
企业战略规划
人力资源规划
部门设置
绩效管理
薪酬与激励
招聘配置
员工培训
职业发展
工作分析
岗位设置
劳动关系管理
五、企业人力资源规划
企业人力资源
组织的成长过程
一般组织都有一个从小到大、从简单产品∥服务到复杂产品∥服务的发展过程，企业的发展阶段直接影响到其管理模式，从而影响到具体的组织结构。
原有业务
新产品／
业务部
生产线／
事业部
分公司
子公司
上市公司
业务发展
五、影响和制约组织结构的要素
信息沟通：
组织结构功能的大小，取决于它能否及时获得充分的信息、能否及时利用信息。
技术特点：（技术的复杂性和稳定性）
经营战略：（战略决定组织结构）
管理体制：（行政——机构对口）
企业规模
环境变化
信息沟通六项具体要求
明确工作内容和性质、职权和职责关系
沟通渠道要短捷、高效
信息必须按照既定路线和层次有序传递
要在信息联系中心设置称职的管理人员
保持信息联系的连续性，因事设岗，遵循流程要求
重视非正式组织的作用
六、部门结构设计与规划
部门结构设计内容
将企业划分为不同的、相对独立的部门
将它们组合起来，形成特定的部门结构
部门结构设计原则
以工作和任务为中心，采用直线制、直线职能制、矩阵制等形式。
特点是具有明确性和高度稳定性，但员工往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务
以成果为中心，采用事业部制、模拟分权制形式。
特点是稳定性高、适用性强，但机构较多、管理成本高
以关系为中心，只是将其他组织设计原则加以综合应用，它通常出现在一些特别大型的企业或项目之中，如某些跨国公司。这种结构模式的实用性较差，缺乏明确性和稳定性
七、部门结构的选择
企业规模
规模小——以工作和任务为中心设计
规模较大——以成果为中心设计
规模特大——以关系为中心设计
部门工作性质
注重利润——事业部制
注重成本或责任——直线制或直线职能制
外部环境
稳定——直线职能制结构
变化大——事业部
技术水平
员工素质
素质高——偏重以成果为中心
第二单元 组织机构的调整与分析
一、企业战略与组织结构的关系
二、企业组织结构与外部环境
三、组织结构调查需收集的资料
四、组织结构现状分析
五、组织决策分析、关系分析
一、企业战略与组织结构的关系 （相关知识）
组织结构的功能在于分工与协调，是保证战略实施的必要手段
企业战略与组织结构要相适应
增大数量战略——发展期，简单的组织结构
扩大地区战略——职能部门结构
纵向整合战略——事业部制
多种经营战略——矩阵结构
战略的前导性与组织结构的滞后性
二、组织结构与外部环境 （相关知识）
政治和法律环境
如：垄断性企业。（电信企业、铁路、供电）
经济环境
经济结构、经济体制、宏观经济政策
科技环境
科技体制、科技政策、科技水平
社会文化环境
风俗****惯、价值观念、文化传统、生活方式
自然环境
土地、能源、生态平衡
三、组织结构调查需收集的资料
工作岗位说明书
工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别以及该岗位同其他岗位的关系等
组织体系图，即组织结构图
用来描述各部门或某一部门的职责、权限及其他关系，一般采用金字塔式
管理业务流程图
业务程序
业务岗位
信息传递
岗位责任制
四、组织结构现状分析
需要分析三方面的内容
随着环境变化及其带来的企业经营战略和目标的变化，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些职能需要废除或合并？
哪些是决定企业经营的关键性职能？
分析各种职能的性质和类别
产生成果的职能——产品制造、销售和开发；
支援性职能——质量和财务监督、教育和培训、法律咨询；
附属性业务— 医疗机构、环境绿化、饮食供应等
五、组织结构决策分析、关系分析
组织决策分析
决策影响的时间
决策对各职能的影响面
决策者需具备的能力
决策的性质
组织关系分析
哪些单位与个人？
需哪些协作与服务？
第二节 企业人员计划的制定
单元一 企业人员计划的前提
单元二 企业人员供给分析
单元三 企业人员需求分析
单元四 企业人员供需平衡分析
单元一 企业人员计划的前提
一、人力资源规划的概念
二、人力资源规划内容
三、人力资源规划的类型
四、企业劳动组织
十一、劳动定员管理
十二、劳动定额管理
十三、劳动定额的种类
十四、劳动定员定额的标准
五、工作岗位分析的概念
六、工作岗位分析的作用
七、工作岗位分析的任务
八、岗位分析的主要内容
九、岗位分析的原则
十、岗位设计的改进
一、人力资源规划的概念 （相