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采购管理流程.docx

文档介绍

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采购管理流程
公司采购管理程序
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一、目的
为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本,满足工公司对优质资源的需公的物资、固定资产、服务或其他生活及办公项目由办公室提报;
(3)公司各部门专用的物资由各部门自行提报。
二、运营部接收采购申请单作业流程
1、请购的接收要点
(1)运营部在接收采购申请单时应检查采购申请单的填写是否按照规定填写完整、清晰,检查采购申请单是否经过公司领导审批
(2)接收采购申请单时应遵循无计划不采购,名称规格等不完整清晰不采购,图纸及技术资料不全不采购,库存已超储积压的物资不采购的原则;
(3)通知仓库管理人员核查请购物资是否有库存;
(4)对于不符合规定和撤销的请购物资应及时通知请购部门。
2、采购申请单的分发规定
(1)对于采购申请单运营部应按照人员分工和岗位职责进行分工处理;
(2)对于紧急请购项目应优先处理;
(3)无法于请购部门需求日期办妥的应通知请购部门;
(4)重要的项目采购前应征求公司相关领导的建议。
3、采购周期的规定
(1)单次采购金额预算在1万元以下的零星采购项目或预算在1万元以下采购的物资及产品的采购周期不应超过5天;
(2)单次采购金额预算在5万元以下的项目比价采购,采购周期不应超过15天;
(3)单次采购金额预算在20万元以上的项目运营部自行招标采购,采购周期不应超过40天;
(4)请购部门应按照以上(1)-(3)条中规定的时间提前提写采购申请单,运营部如未能按时完成采购任务时应向公司领导说明原因;
(5)遇到紧急采购应汇报公司领导采取快速优先采购的策略;
三、询价及其规定
1.询价请应认真审阅采购申请单的品名、规格、数量、名称,了解图纸及其技术要求,遇到问题应及时的与请购部门沟通;
2.属于相同类型或属性近似的产品应整理、归类集中打包采购;
3.对于紧急请购项目应优先处理;
4.所有采购项目上必须向生产厂家或服务商直接询价,原则能不通过其代理或各种中介机构询价就最好的;
5.对于请购部门需求的物资或设备如有成本较低的替代品可以推荐采购替代品;
6.遇到重要的物资、项目或预估单次采购金额大于10万的采购情况,询价前应先向公司相关领导汇报拟邀请报价或投标单位的基本情况,按照附表(拟报价/招标单位名单)的格式提报公司领导批准方可询价或发放订单;
7.询价时对于相同规格和技术要求应对不同品牌进行询价;
8.除固定资产外单次采购金额在5千以下项目可以自行采购;单次采购金额预算金额在5千元以上的所有项目都应要求至少三家上的供应商参与比价或招标采购,比价或招标项目应至少邀请三家以上单位参与;单次采购金额预算价格在1万元以上的项目应由运营部组织招标,公司相关领导参与监督;单次采购金额预算价格在5万元以上的项目由公司领导决定是否委托第三方机构代理招标;
9.比价采购或招标采购所邀请的单位均应具备一定资质和实力,具有提供或完成我公司所需物资和项目的能力;
10.比价采购或招标采购应按照附表(材料或设备询价表)的格式或拟定完整的招标文件格式进行询价;
11.在询价时遇到特殊情况应书面报请公司领导批示。
三、比价、议价
1.对厂商的供应能力,交货时间及产品或服务质量进行确认;
2.对于合格供应商的价格水平进行市场分析,是否其他厂商的价格最低,所报价格的综合条件更加突出;
3.收到供应单位第一次报价或进行开标后应向公司领导汇报情况,设定议价目标或理想中标价格;
4.重要项目应通过一定的方法对于目标单位的实力,资质进行验证和审查,如通过进行实地考察了解供应商的各方面的实力等;
5.参考目标或理想中标价格与以合作单位或以中标单位进行价格及条件的进一步谈判。
四、比价、议价结果汇总
1.比价、议价汇总前应汇报公司相关领导,征得同意后方可汇总;
2.比价、议价结果汇总应按照附表(比价/招标汇总表)的格式完整列出报价、工期、付款方式及其他价格条件、列出以选用单位及选用理由,按照一定顺序逐一审核;
3.如比价、议价结果未通过公司领导审核应进行修改或重新处理。
五、合同的签订及其规定。
1.合同
合同是当事人或当事双方之间设立、变更、终止民事关系的协议。依法成立的合同,受法律保护。广义合同指所有法律部门中确定权利、义务关系的协议。目前我们的采购工作主要涉及五金产品买卖合同。(1)合同正文应包含的要素
1)合同名称、编号、签订时间、签订地点;
2)采购物品/项目的名称/、规格、数量/清单、技术文件与确认图纸是合同不可分割的部分;3)包装要求;