文档介绍：E. 组织结构调整框架建议
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在组织结构模块中，罗兰•贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要职能设置以及公司激励机制原则提出建议
组织结构模块的主要目标
适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的率低下、资源浪费、竞争力丧失
操作层
组织层次
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罗兰•贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构
简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构
合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)
充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构
加强投资项目管理，设立集团投资管理部
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罗兰•贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择
五矿总公司决策委员会
战略业务单元 (SBU)
钢铁及相关产品的贸易及服务
钢铁
原材料
招标
贸易服务
其它
香格里拉
厦钨1)
等
五矿发展
国际有色
电子商务门户网站
投标业务
国际有色和投标
五金网站saveway
钢铁交易平台
五矿腾龙
软件开发
教育网络
...
五矿电子商务
如保险
新战略业务发展部
控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构
财务
公司
资金融通和运用
总公司职能层
财务部
审计部
企业规划管理部
IT服务部
人力资源部
法律部
政工部
资产托管运作
不良资产处置
财务性投资
非核心产品贸易专业/承包公司(如：五金、非钢铁生产用原材料)
五矿投资
控股子公司 参股子公司 国内 / 国外分支机构
总裁办公室
1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理
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各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
定位于以客户为导向，提供增值服务的中间商
发展成为领先的金属品 (钢铁、有色) 和原材料的采购商和分销商
五矿发展
成为有色金属出口市场的领先者
重要的有色金属进口商
大型的、有竞争力的国际性投标公司
有色及投标
对原有非贸易领域的投资项目进行处理，转移相关人员
通过资本运作盘活五矿的沉淀资产
财务性投资及其管理
投资管理
如保险
成为中国盈利能力最强的合资保险公司
建立中国领先的保险经纪网络
新战略经营单元
使
命
建立中国领先的教育网络，争取成为这一市场的第一
建立中台
成为金属品贸易领域中最佳的电子商务合作伙伴
电子商务
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各战略单元的业务有两种可选择的管理模式
特点
适用于
各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能
战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导
战略单元内各子单元业务差别大
各子单元业务量大、业务管理复杂
如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理
战略业务单元总部集中有关的服务性部门
战略单元内各子单元业务管理模式相近
集中管理可降低管理成本，加强协调
如五矿集团发展中的各贸易及相关业务
战略业务单元 (SBU)
秘书
子单元3
子单元2
子单元1
战略业务单元 (SBU)
中央服务部门
子单元3
子单元2
子单元1
如：财务、人事
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每个层次需要进行明确的责权利界定
三个层次的责权利划分
核心的管理功能
管理层次
集团总部
战略业务
单元 (SBU)
子公司 /
分支机构
经营
战略
整个集团的战略规划、控制和协调
财务预算和控制
高层管理人员的人力资源发展、业绩考核
大型投资项目的决策
战略业务单元的经营目标审核
战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调
战略业务单元的财务预算和控制
人力资源发展、绩效评定和激励机制
集团战略规划的实施和控制
子公司 / 分支机构运作的管理和控制
具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划
业务运作的监控
业务人员的业绩考核和激励机制设计
管理重点
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战略经营单元应拥有更多的经营决策权
战略经营单元 的决策权
经营决策
对于战略经营单元资源的分配
对于所属子公司的考核
对于组织机构的调整
对子公司高层管理者的人事权
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系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配
例子：战略控股结构
沟通企业的战略远景
为业务单元制定远景和战略目标
制定战略规划
为经营单元制定目标
制定经营计划
自上而下的过程
批准和合并业务计划
批准 / 否决经营计划
准备和提交合并的业务计划
提交经营计划
自下而上的过程
分配资源
监督业务单元
监督和支持经营单元
执行经营计划
自上而下的过程
各层次的责任
集团 (控股公司)
战略经