文档介绍：让听得见炮声的人来做决策——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话我们后方配备的先进设备、优质资源, 应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用, 提供有效的支持, 而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火, 应该让听得见炮声的人来决策。努力做厚客户界面, 以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。基层作战单元在授权范围内, 有权力直接呼唤炮火……一线的作战, 要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战, 而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付) 的综合能力。我们机构设置的目的, 就是为作战, 作战的目的, 是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队, 作战部队不需要的, 就是多余的。我们从以技术为中心, 向以客户为中心的转移过程中, 如何调整好组织,始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在 EMT (经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调, 使公司实现有效增长, 以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯的强调精简机关,压缩人员,简化流程, 遭遇一部分 EMT 成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后, 会增加一线的负担, 增加了成本, 并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居, 反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映, 他们认为组织流程变革要倒着来, 从一线往回梳理, 平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门) 只是为了满足前线作战部队的需要而设置的, 并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精减平台人员,自然效率就会提高。这样 EMT 决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时, 听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组, 形成面向客户的“铁三角”作战单元, 有效地提升了客户的信任, 较深地理解了客户需求, 关注良好有效的交付和及时的回款。铁三角的精髓是为了目标, 而打破功能壁垒, 形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节, 都会存在铁三角, 三角只是形象说法, 不是简单理解为三角, 四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴, 公司主要的资源要用在找目标、找机会, 并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源, 应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用, 提供有效的支持, 而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火, 应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线, 但拥有太多的权力与资源, 为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点, 会降低运行效率, 增加运作成本, 滋生了官僚主义及教条主义。当然, 因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所( 执行及部分决策) 放到听得到炮响的地方去, 已经有了变化, 计划预算开始以地区部、产品线为基础, 已经迈出可喜的一步, 但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路, 就是把决策权根据授权规则授给一线团队, 后方起保障作用。