文档介绍：成本领先战略
整个价值链，常常会得
出能大幅度降低成本的相对简单的步骤。例如，近年来电脑和电脑辅助设计的进步对
科研工作的成本有着令人注目的影响。
、忽视采购
许多企业在降低劳动力成本上斤斤计较，而对外购投入却几乎全然不顾。它们往
往把采购看成是一种次要的辅助职能，在管理方面几乎不予重视；采购部门的分析也
往往过于集中在关键原材料的买价上。 企业常常让那些对降低成本既无专门知识又无
积极性的人去采购许多东西； 外购投入和其它价值活动的成本之间的联系又不为人们
所认识。对于许多企业来说采购方法稍加改变便会产生成本上的重大效益。
、忽视间接的或规模小的活动
降低成本的规划通常集中在规模大的成本活动和（或）直接的活动上，如元器件
制作和装配等等，占总成本较小部分的活动难以得到足够的审查。间接活动如维修和
常规性费用常常不被人们重视。
、对成本驱动因素的错误认识
企业常常错误地判断它们的成本驱动因素。例如，全国市场占有率最大的又是成
本最低的企业，可能会错误地以为是全国市场占有率推动了成本。然而，成本领先地
位实际上可能来自企业所经营地区的较大的地区市场占有率。 企业不能理解其成本优
势来源则可能使它试图以提高全国市场占有率来降低成本。其结果是，它可能因削弱
了地区上的集中一点而破坏自己的成本地位。 它也可能将其防御战略集中在全国性的
竞争厂商上，而忽视了由强大的地区竞争厂商所造成的更大的威胁。
、无法利用联系
企业很少能认识到影响成本的所有联系， 尤其是和供应厂商的联系以及各种活动
之间的联系，如质量保证、检查和服务等等。利用联系的能力是许多日本企业成功的
基础。松下电器公司（ Matsushita ）和佳能公司认识和利用了联系，即使它们的政策
与传统的生产和采购方法相矛盾。无法认识联系也会导致犯以下一类的错误，如要求
每个部门都以同样的比例降低成本， 而不顾有些部门提高成本可能会降低总的成本的
客观事实。
、成本降低中的相互矛盾
企业常常企图以相互矛盾的种种方式来降低成本。它们试图增加市场占有率，从
规模经济中获益，而又通过型号多样化来抵销规模经济。它们将工厂设在靠近客户的
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地方以节省运输费用，但在新产品开发中又强调减轻重量。成本驱动因素有时是背道
而驰的，企业必须认真对待它们之间的权衡取舍问题。
、无意之中的交叉补贴
当企业在不能认识到成本表现各有不同的部分市场的存在时， 就常常不知不觉地
卷入交叉补贴之中。传统的会计制度很少计量上述产品、客户、销售渠道或地理区域
之间所有的成本差异。 因此企业可能对一大类产品中的某些产品或对某些客户定价过
高，而对其它的产品或客户却给予了价格补贴。例如，白葡萄酒由于变陈的要求低，
因此所需要的桶比红葡萄酒的便宜。如果酿酒厂商根据平均成本对红