文档介绍：管理沟通论文
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摘 要 0
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在实际工作中，绩效沟通常常陷于困境。由于沟通面谈结果要与绩效工资、等级评定、晋级等相关联，问题敏感和令人尴尬，容易造成考评者与被考评者关系紧张，因此都比较回避这一过程；如果实施强迫分配，就轮流坐庄，对认为只要员工在考核表上签了字，就算是完成了绩效考核。这样一来，虽然避免了面对面点评员工工作表现导致可能得罪下属的尴尬场面，但却对日后员工、团队、企业的工作绩效的提升产生了极为不利的影响。
绩效沟通出现如此尴尬局面，应该是大多数企业的通病，在绩效管理工作中发现，主要问题体现在以下几方面：
大多数企业在绩效考核的操作层面花费了较多的精力****惯于将绩效管理自上而下单向推行，无法体现员工在绩效管理中的主动性和存在感，完全忽略与员工之间的绩效沟通的作用，由此，绩效目标在实施过程出现理解上、执行上的偏差不乏其数，执行的线路也无法得到实时把控，执行的效果因此大打折扣，绩效管理工作因此只能流于形式，无法深入推进，无法得到员工的认可。
在绩效管理推行实践过程中，不少企业的绩效考评都处于举步维艰的阶段，有的单位认为绩效沟通使得员工和考评者之间产生矛盾，造成团队气氛紧张，影响团结。有的考评者对考评结果的说服力持怀疑态度，对绩效考评信心不足，为回避尴尬，他们往往选择避开绩效沟通。在这种情况下，员工的考评结果无法得到有效反馈，员工对于工作过程、绩效结果的疑问也无法得到相应的解释，矛盾将可能产生，甚至激化，以至无法确保绩效考评工作的正常开展。
大多数考评者将工作情况作为绩效沟通的重要内容，却忽略了与员工工作息息相关的思想、学****生活等其他方面，有的考评者无法突破思维定势，难以准确把握员工的思想动态，无法做到真诚交流，无法让员工对企业产生归属感，沟通的效果不尽如人意。 
绩效沟通应当是双向互动的，然而，有的考评者把绩效沟通简单理解为谈话，在与员工沟通时，往往多为通知或命令，居高临下的形式使员工处于被接受一方，沟通双方处于一种不平等状态，员工方面的反馈受到了限制，影响了绩效沟通的效果。
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对于许多考评者而言，由于考评者与员工之间多为上下级关系，因此在绩效沟通中容易出现居高临下、随意打断员工说话，或者对下属指手划脚训导等不平等的对话，考评者对员工的不足泼冷水，对员工的具体行为做出模棱两可的反馈等不适当沟通表达，不平等的对话容易使员工产生抵触心理，从而影响沟通的效果[3]。
绩效沟通是通过提高员工能力和调整职业价值观等来提升员工的工作业绩，直至达到企业绩效提高的目的；它通过考核信息的传递，了解绩效的成功与不足，分析绩效不足的深层次原因，从而有针对性地采取措施进行改进。具体对策方面可以依照一下进行。 
绩效沟通对上司和下属都有着非常重要的意义。上司通过绩效沟通，不仅可以全面了解被考核者的工作情况，并有针对性地提供辅导、资源；使考评者掌握评价的依据，客观公正地评价下属的工作绩效，帮助提升下属能力；还有助于提高绩效考核的有效性和员工对绩效考核的满意度。下属则可以在绩效沟通中，得到关于自己工作绩效的反馈信息，有助于自身不断改进绩效、提高技能；及时进行目标调整、了解工作变化；并及时得到上司的支持，更好地达成绩效目标。 
员工是绩效沟通的主体，应当将员工的能力、态度、情绪、业绩作为沟通的主要内容。绩效管理是客观地发现员工工作的长短处，以使之有所改进有所提高，有所为有所不为。通过绩效沟通，清除考评双方对绩效考核的错误及模糊认识，避免在绩效考核过程中出现分歧，认识到对绩效目标的考核有利于提升企业整体业绩和长远发展以及员工职业生涯发展。
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绩效沟通中大部分内容是对过去的工作绩效的回顾和评估。考评者首先应针对工作任务与流程，帮助员工从过去的事实中总结对未来发展的经验，客观准确地进行分析、反馈、评价，找准下一阶段的路线、目标；同时，还要与员工探讨下期的绩效计划、需要提供的帮助、存在的障碍以及解决的方法等。这个过程如果能让员工发挥主观能动性，自己提出目标和解决方案，考评者进行必要的辅导，由此产生的目标就能达到最佳效果。
绩效沟通