文档介绍：中建五局方圆图
目
录
图形解说
一
四个管理理念
二
四个管理工具
三
四种管理方法
四
公司层面应用
五
项目层面应用
六
结束语
七
一、图形解说
项
目
成
本
管
理
方
圆
图
谈
价 本 分 离
商 务 策 划
供 方 管 理
过 程 管 控
签 证 索 赔
结 算 收 款
奖 罚 兑 现
项目四大策划
2
结算效益
现场策划
施工策划
商务策划
平面布置
资金策划
CI策划
临建配置
施工方案
进度计划
人员配置
设备配置
分包方案
招标计划
成本策划
开源策划
风险防范
收支计划
现金余缺应对预案
坚持项目生产“四项基本制度”
3
结算效益
结果考评制
过程管控制
组织策划制
项目经理责任制
分资制管理法
4
1
费用划分开：“分”要合理，“分”是基础。
2
资金分级算：“算”要精细，“算”是关键。
3
收支两条线：“线”要清晰，“线”是保障。
五、公司层面应用
责任制建设
1
标前成本测算
2
责任成本下达
3
策划管理
4
集中采购
5
考核兑现
6
结算管理
7
责任制建设
1
三大责任制：营销经理责任制、项目经理责任制、结算责任制
！责任书科学、合理、针对性、可操作性。即“跳一跳，够得着；有兑现，能执行”。
！赏罚严明。“赏贵信，罚贵必”。及时兑现。“赏不逾日，罚不逾时”。
！不论盈亏，都须考核。建立项目经理业绩档案。
！责任人发生变更时，必须对前任的工作作阶段性结论，对新责任人或主体另签责任状。
标前成本测算
2
问题：不测算、简单经验测算、经济与技术脱节、测算与实际
情况出入过大。
危害：决策错误、责任难下、项目困难、员工无望、恶性循环
！重视标前成本测算，作为合同评审的依据，作为基础经济档案管理资料，局检查的必查项，竣工后认真考核总结，分析形成公司成本指标数据库。
！局统计分析各公司、项目承接预期利润率、责任上缴指标，对差别大的公司相关领导进行处罚。项目竣工结算后对项目经理进行考核。
标前成本测算
2
标前成本测算注意事项
！工程特点、难点分析，要有针对性（高层、多层、单栋、群体、地下室、裙楼；地质、地区、市场）。
！标前成本测算是报价参考，是一个找平衡的前提，不过分强调成本价，决策分析考虑两方面：一是市场和对手，一是能否找到二、三次经营点。
！进度要求、资源组织方式、主要施工方案选择、现场平面布置、机械设备选型及进出场时间、管理力量配备计划。
责任成本下达
3
基本原则：是上对下，是下达责任；
不是洽商合同，但要沟通和指导。
！责任上交重在价本分离。（严肃性、合理性并存）
严肃性是指下达责任成本是企业对项目管理的基本管理手段，不容不签或延签，也不能随意签。
合理性是指标前成本测算要科学合理，价本分离结论有理有据，责任指标通过努力能够实现。
！公司必须进行交底，与项目进行沟通。对属低价中标的，公司对二、三资经营创效点的指导有不可推卸的责任。
策划管理
4
对策划管理的注意事项
！公司主导、牵头、审批，项目具体编制。其中对公司主导和审批职责需强调：公司分管领导和部门一定要集中有经验、具备较高水平的进行讨论、指导，提出有针对性、实用的建议，不仅仅是签字批准流程的过场。
！策划是对现场管理行为谋划，特别是对资源组织的计划，强调必须具有及时性。同时保证预计措施能责任到人头。
！策划必须体现技术与经济相结合。须进行方案优选对比和技术经济比较。
策划管理
4
结算效益
业主沟通对接
商务报价
投标文件编制
技术方案
竞争对手了解
现场策划
施工策划
商务策划
平面布置
资金策划
CI策划
资信资格
临建配置
责任人、目标、时限、奖罚标准
项目营销策划
项目管理策划
施工方案
进度计划
人员配置
设备配置
分包方案
结算策划
招标计划
成本策划
开源策划
风险防范
收支计划
现金余缺应对预案
集中采购
5
法人管项目的要求，股份公司的要求，必须推进。
！根据物资属性，地域特点分层级集中，有局层面、公司层面、分公司层面、地区层面几类。
是发挥集团优势，在保证质量的前提下降低成本的必由之路。
！逐步建立、健全集团和区域层面的网上采购信息平台。逐步从主要材料到多种材料的集中。向联合大业主旗下同行的“团购”探索各类材料集中采购。
集中采购
5
劳务分包采购管理将是影响一个公司成败的关键
！劳务资源的组织管理能力