文档介绍：从管理的角度做品牌--独辟溪径的品牌建设之道
不要简单模仿那些强势品牌的操作手法;
也不要迷信品牌靠“策划+广告”就能做的出来;
从管理的角度建设你的品牌,而不是其他,
就好象从管家的角度去设计你的后花园,而不是从卖花匠的角度--
以传播做品牌的失效
如果要列举最近5-10年在中国市场上耀眼的、或曾经耀眼的明星品牌,可谓浩若
繁星、不可胜数。既包括本土品牌,也包括外资品牌;既包括工业消费品品牌,
也包括服务业品牌。
观察这些品牌的成功路径,我们似乎很容易发现它们的一些共性,即“以传
播为核心打造品牌”。如果传播做得好,可以提升品牌形象,拉动销量、打通渠
道,玩到家的,甚至可能“整合供应链”。
虽然这种玩法最终将“秦池”、“爱多”变成了悲剧英雄,而且也有人早早
判了“脑白金”和“哈药”的死刑,但看上去也确实造就了“海王”和“太太”
。而且诸如宝洁旗下的子品牌系列、麦当劳,甚至立邦漆和UPS等也主要是依靠“
大传播”来打造成功的。
这种表面的现象使许多企业认为:一旦品牌内核确定以后,传播就是品牌建
设的核心--哪怕作呕的广告都不成为问题。
这是一种正确的认识吗?
笔者认为,这对某些企业可能是正确的,但却给了大多数企业一个错误的信
号,甚至可能意味着危险的误区。
如果观察上述那些明星品牌的话,我们可以发现它们都有一个共同的特点:
产品的分布和顾客的分布能够基本吻合!
这一特点不受行业、产品差异的影响。快速消费品如此,服务业同样如此。
UPS或国际酒店集团的广告之所以出现在大众传媒上,其前提是它们对全国市场志
在必得,而且正以合作、合资、输出管理等方式广布网点。其产品分布和顾客的
分布或者已经吻合,或者终将吻合。
对两者吻合的企业,只要品牌内核得以确定,以传播方式打造品牌可以起到
高屋建瓴、一网打尽的效果。反之,如果两者不能吻合的话呢?比如下面这家企
业的情况--
某市的A酒店集团。由于历史形成的发展路径,使该集团的酒店业务集中地分
布在一个小区域范围内,并形成了相当强的、具有一定垄断性质的竞争力。
但是当集团业务延伸到省会的时候,却面临国际酒店品牌的强有力竞争。该
酒店集团最直接的感受就是“品牌力量不足、广告力度不够”,难以与国际酒店
品牌正面过招。
如何提升品牌成为一个紧迫的营销问题。
企业很容易想到的是,以广告提升品牌。看上去,国际酒店品牌正是这样做
的,它们的广告覆盖率和渗透率是很高的,打开任何一本航空杂志,都可以看到
它们的影子,有些品牌酒店的广告甚至于出现在大众传媒上。
但对于A酒店集团而言,业务集中在小区域、目标客户却分散于全国各地,任
何人都能看得出,这广告没法做。对A集团而言, “以传播为核心的品牌”建设
思路是失效的!
A酒店集团面临的问题,是典型的由于顾客和产品分布相左造成的。除了酒店
业外,这种特点还广泛地分布于其他行业,如:
;
(餐饮、零售、美容等);
“低关心度产品”(如建材等产品)的企业;
(如高端音响或户外用品)的企业;
,等等。
这样的企业还能不能做品牌?怎么个做法?