文档介绍：妮维雅牵手丝宝“跨国婚姻”
小 兵
强生收购大宝尚待批准之时,业内又传出“妮维雅20亿收购丝宝”的消息,一石激起千层浪。
据了解,妮维雅投资近20亿元收购了丝宝集团旗下舒蕾、风影、顺爽和美涛四个护发品牌,内部的0个片区、60个联络处,拥有近万名品牌顾问、1200名业务人员和3500家直供客户。长期以来,丝宝被视为本土护发品牌的一面旗帜,舒蕾品牌更是获得中国名牌、中国驰名商标称号。持续不断的促销、铺天盖地的广告,让广大消费者认识了舒蕾。“把终端当媒体来做,当成是树立品牌的最直接平台”,这是丝宝一直坚持的理念,舒蕾模式已经成为日化产品营销的经典案例。从1996年到2000年,舒蕾实现每年40%的高增长;2002年,舒蕾的市场份额甚至超过海飞丝,步步进逼飘柔的冠军宝座。鼎盛时期,舒蕾年销售额曾接近20亿元;而丝宝的美发定型品牌美涛,更连续4年位居行业第一,且市场占有率高出第二名一倍多。终端制胜的品牌策略,使拥有舒蕾、美涛、飘影、顺爽四个品牌的丝宝成为本土洗护发产品的行业龙头。
“从1999年到2002年,每年都是300%的增长。”回忆起黄金时代,丝宝的员工脸上现出自豪之情。
从昔日鼎盛时期一个令宝洁惧怕的竞争对手,到如今沦落到成为传言被收购的主角,丝宝命途多舛。
“跟丝宝同期的日化企业,现在有几个生存了下来?”很多业内人士都感叹民族日化企业生存艰难。“现在洗发水行业,一半的份额被宝洁垄断了,它一降价,整个行业都要受到冲击。”与大打广告的宝洁相比,丝宝的家底显然不能支撑这样的消耗战。宝洁作为国际化的大公司,品牌运作和研发上更为成熟。相比之下,国内日化企业,正在遭遇瓶颈。“这和人们的消费心理有关,人们总是希望去追求国外的生活方式,这就对民族品牌造成了影响。日化品牌代表着一种生活方式,往大里说也代表着一个国家形象。”
为避宝洁锋芒,丝宝选择了一条终端之路,“我们做终端,就是要与宝洁进行差异化竞争,寻找我们自己的生存空间。”一时间,丝宝的广告遍布城乡卖场。但宝洁亦随之跟进,海飞丝、潘婷、飘柔,高中低档品牌全线铺开,并通过与商务部合作的“万村千乡市场工程”,进军农村市场。而农村包围城市,正是丝宝的策略之一。这种“贴身紧逼”,令丝宝的生存空间一再被压缩。“现在的问题是,宝洁也去做终端,他们花的钱更多。” “宝洁是个很会模仿的企业,善于总结,所以一旦你作出了某种策略,他也有可能会立刻跟进,而且会比你做得更好。所以它可以很快适应中国这个市场。”
终端之战,已成为丝宝不能承受之重。据介绍,丝宝的产品进入一个卖场,需要交纳陈列费、进场费、宣传费、导购管理费、导购工资、店庆费、DM费,每个月都有,在武汉市最高的要占到货款的20%。这些费用在前几年是没有的,随着各家品牌开始重视终端,终端费用现在都被抬起来了。有业内人士分析,中国的民族品牌,过于陶醉于自己以往成功的经验,而忽略了对渠道的把握、对整个产品宏观的规划,“他们的经验,是技术性的、短期的营销活动、制造一些噱头。”尽管美涛品牌连续四年在行业内排名第一,但多重压力之下,丝宝还是开始走向下滑之路。
在2002年前后,宝洁曾经在终端市场上与丝宝进行了一番针锋相对的终端竞争,甚至进行过降价大战;与此同时,蒂花之秀等一批国内洗护发品牌的兴起,让丝宝受到内外夹攻,部分区域,尤其是中心城市业绩下滑明显,利润一度相当微薄,逐渐步入下行通道。另一方面,丝宝曾引以经为傲的“终端营销”策略,亦成为其进一步发展的桎梏,较高经营费用成为企业日益繁重的负担。
有分析人士指出,由于销售业绩却徘徊不前,“丝宝问题”已成为整个中国洗发水品牌的走向问题,关注“丝宝问题”也成为专家们研究的课题,实力不俗的拜尔斯多夫集团送上的这笔礼金,可谓来得正及时。
三、妮维雅“双重”分销
妮维雅在欧洲影响力不容小觑,不过其在中国市场的发展道路却并非一帆风顺。容纳企业咨询执行董事高剑峰分析称,妮维雅进入中国已经有13年,不过其初期主推非清洁类护肤产品的策略却并未让其在中国市场上迅速打开局面。也许正因如此,妮维雅1994年就在中国建厂,却在2001年才开始盈利。
实际上,2001年伊始,妮维雅已经步入上行通道,据知情人士透露,早在3年前,妮维雅曾将中国的业绩目标锁定于“2008年实现10亿销售额”,如今或已经提前实现这一目标。
“妮维雅初期推出的主要是润肤乳、润唇膏之类的产品,但是这些产品价格并不贵,而且会受到季节、地域因素的限制,很难做出量来。”专业人士认为,近年来,清洁类护肤产品,如洗面奶、沐浴乳逐渐成为妮维雅的主要营销方向,这些都彰显出妮维雅在清洁类日化行业的野心,而洗