文档介绍：以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第1页
内容结构
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第2页
摘选几章作为此次研究主题：
华为以奋斗者为本基础关键点
何人可称为奋斗者
怎样景气时与事业发展良好阶段，人均收入高于行业对应高水平。
2）总导向是增加短期激励，将长久激励保持在适当水平，使干部员工含有一定程度饥饿感，处于激活状态，连续努力工作。
3）获取分享制，每块业务、每个区域都形成自我约束机制。作战部队赚不到钱，就没饭吃。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第18页
4、刚性与弹性
1）短期分配激励性要增加柔性、弹性个别，减弱刚性这个个别。
2）华为技术薪酬包占销售收入百分比会维持在18%以下（除终端、软件另外确定合理百分比），未来刚性成本保持在10%-12%，6-8%是弹性成本。
3）薪酬总体结构上要有激励性，薪酬包规模和薪酬包增加，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就能够合理控制风险。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第19页
5、平衡与打破平衡：
1）打破平衡与导向平衡交替，华为缺乏火车头，向市场人员、开发人员，确保作战人收益最大。
2）导向平衡：实现多重、屡次、多重利益分配机制，不一样考评单元之间相互支持必须在分配上得以表达，确保企业各方利益趋于一致。
3）前二十年华为企业怕不平衡，后二十年华为企业怕平衡，要把奖励和机会想成功、奋斗者、业绩优异者倾斜。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第20页
6、劳动者和奋斗者：
劳动者按找法律来保护，要有带薪休假、超长产假，不过工资水平只能与业界相比，只拿固定额年底奖励。奋斗者要自愿放弃一些权利，比如加班费，但他们能够享受饱和配股，以及分享年度收益。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第21页
7、历史贡献者和当前贡献者：
1）历史功臣：“知本主义”把知识作为本钱，历史贡献在企业中以股权形式得到赔偿。职位降下来，个人收入不一定会有很大影响，因为股权收入与资历挂钩，工资奖金与能力、贡献挂钩。给老员工不停培训，提供转换机会，假如转换不了要给一个合理岗位调整。
2）股权指导思想是处理创业者、老员工新员工关系。新员工从进来后，一定要让他们认同企业，把企业作为个人事业，经过股权不停吸纳新员工、老员工股份也是在不停地、动态地调整过程中，对于那些以前对企业做过贡献，不过不再为企业创造效益员工，实际上股份是在稀释。从理论上，它处理了到底华为企业剩下价值是谁创造问题。
3）新增配股要向高绩效者倾斜。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第22页
8、兼顾公平与效率标准
提倡公平是相正确。不过分宣传公平公正，不停改进尽可能做到公平公正。
对于新员工应届生多宣传苦事情，攀比心理会造成华为失败。
9、期望与现实：
合理管理员工期望值，不对员工轻易许诺。
管理团体组员，要控制个人欲望，更要管理好下属团体欲望和心态。
正确处理价值分配中矛盾（续）
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第23页
价值分配政策
处理好按劳分配与按资分配关系
发展机会分配各奋斗者与成功团体倾斜
各种经济利益分配要表达各自酬劳定位
工资分配实施“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”
奖金分配要打破平衡，向高绩效者倾斜
福利改进要预防高福利对企业未来威胁
对非物质激励要有系统性规划
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第24页
薪酬设计标准：
1）固定薪酬要有吸引力；在品牌弱地方，薪酬要更具竞争力。
2）以长久贡献能力与实现贡献定薪酬，以短期贡献定奖励。
完善保险保障和福利制度。
3）基层业务、技术和管理职位职级工资水准定位于通所在地域同行业市场参考水准持平；中基层业务、技术和管理职位职级工资水准参考所在地域同行同业市场水准，定位略高于市场一定百分比；高层业务、技术和管理职位职级工资水准参考全球同行同类市场水准、依据企业管理要求给予确定。
以奋斗者为本华为的人才选拔和激励机制
第25页
干部选拔与配置
猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡
优先从成功团体中选拔干部
优先从主攻战场、一线和艰辛地域选拔干部
优先从影响企业久远发展关键事件中考查选拔干部
用人所长，不求全责备
干部选拔关键行为标准：品格、作风、绩效和领导力素质
干部配置八项基础标准
干部不是终