文档介绍：This manuscript was revised on November 28, 2020
都知道管理要赋能,但有几个真正懂赋能？
都知道管理要赋能，但有几个真正懂赋能
■文/赵迎光 韩都衣舍创始的气氛就极为活跃。
每个小组的奖金分配，是由组长来决定。比如，业绩好的三人小组，奖金怎么分呢假设1万块钱的奖金，我们实践的结果是，组长自己留5000，两个组员2500，这样的比较多一些。
但是，如果是业绩差的小组，假设奖金一共就2000块钱，组长会怎么分呢业绩倒数第一，组长就不好意思再要奖金了，然后两个组员各1000块钱，可问题是，那个拿1000块钱的组员，他怎么想这很关键。
他会很生气，你虽然一分钱不拿，我好像还要感激你，但实际我只拿了1000块钱，人家那个组的拿了2500。
当然，在业绩好的组，拿2500的，他也不开心，为什么我就不能拿5000呢
也就是说，你会发现，不管是做得好的小组还是做得差的小组，组员都有强烈的分家愿望。因此，企业组织要设计一种制度让他们顺利地分家，要“和平离婚”。
我们当时的一个特色设计就是允许一人小组存在，叫“单身”，并且他还可以再“自由恋爱”，与其他“单身”结成一个新小组。所以，整体就是一个分裂、组合，再分裂、再组合的过程。
这里边还有一个非常重要的角色，大家一定要注意，就是那个倒数第一名的小组的组长。组员都抛弃他了，他该怎么办带新人，因为新人就类似于幼儿园的小朋友，什么都不懂。这样，这个组长就又有新机会了。
这样几年下来，一个非常大的好处是，公司沉淀下来一批有稳定心态的老员工：能力不是很强，但能训练新兵，就好比小学老师，安安稳稳地拿着不算高的工资，不断地带新人。
公司的员工不可能都是管理层，前线打仗的基层很重要。
千军易得，一将难求。真正说具有管理能力的人，其实没有那么多，怎么办要有培养机制，一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老虎。
我们在头几年，发展得比较慢，做了很多小组，每天在犯大量、很幼稚的错误，我们几个就忍着。
比如说有一个小组设计了一款牛仔裤，一看就卖不出去，就觉得这怎么可能，很幼稚，我们就找他谈，说你这款裤子，设计很前卫、新潮，但是不好卖啊
他说，我有信心，我觉着很好卖，我问了很多人都很喜欢。在这种情况下，我们说，好，你去做吧！
让他做了，最后的结果全砸手里了，没卖出几件去，但这个经验就长在他们身上了。
事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他还是没有获得他自己的经验，因为这中间的很多东西，他都理解不了。
如果你让他实实在在地去犯一遍错误，前因后果，整个的过程就都融化到他血液里去了，这个经验是长在他身上的，他就慢慢成长了。
我们现在300个小组的负责人，都是从当年一点一点地犯了无数的错误后，成长起来的。相对而言，如果你是培养一个跟班的，带一个兵，他的成长速度实际上会慢很多，这是我个人的感受。
◎***四射
组长要非常彪悍。
什么是去中心化去中心化，就是公司所有的行政、财务、物流、摄影、技术等部门围绕小组去服务。
按照我们的小组制度，每一个人都可以随时地离开组长，组长有很强的危机感，为了让组员一直跟着他，面对这些公共部门，他要变得强势，为什么
因为公司的资源永远是稀缺的，会哭的孩子多吃奶。
哪一个组长比较凶悍，他的组员就会以他为荣，就会老老实实、踏踏实实跟着他干，如果哪一个组长受了委屈不说，我就不给你干了。所以，组长在对公共部门进行投诉的时候都是非常彪悍的。
基于这个情况，我们建了一个很简单制度：每个公司设立总经办（总经理办公室），有5个人组成运营管理组，直接接受每个小组的投诉，负责协调。但如果事情比较大，每个小组也可以直接捅到我这儿，或者捅到董事会，一步通天。
很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀就是以后干活儿的时候，你好好干。
但在我们公司，全是投诉，行政部门拉货耽误时间了，采购部门价格太高了等等。这种状态的好处是什么就是如果基层拼命地在说不满的时候，官僚体系是很难形成的。
我们在最小的业务单元上实现了责权利的统一，最后就培养出在企业公共服务平台上的自主经营体。这一步之后，我们在2011年，做到了同行业的前三名。
第二阶段，从1到多，多品牌的赋能平台。
如何从一个单品牌的赋能品牌，变成一个多品牌的赋能平台从2012年开始，我们就鼓励非常优秀的小组，去创立自己的品牌，怎么做的呢
首先，根据数据排名，拟定合适的小组，并让其提出品牌计划书，给5个人的运营管理组初步审核，通过后，就可以开始做了。
新品牌上线之后，如果6个月能够运行得比较健康的话，就授予