文档介绍：联想的渠道培训
在PC时代,“大联想”是联想的核心竞争力,在互联网时代,“大联想”还能继续成为联想的支柱力量吗?
在IT行业,渠道培训早已是IT厂商的流行做法。此种做法最早是从IBM、惠普等国外厂商开始的,国外厂商借鉴本企业内部培训的经验或培训资源,投入较大,甚至上千万元的资金,外请或外包专业的培训公司对渠道进行产品、技术、销售、管理的培训。国内厂商也进行了积极的探索尝试,其中联想的“渠道培训”就是个典型的案例。
“大联想渠道策略”
1997年,联想提出了“龙腾计划”及“六大策略”,其中最引人瞩目的一个策略叫“大联想渠道策略”。即把联想和合作伙伴构建成一个风雨同舟、荣辱与共、共同发展的“共同体”,把联想的渠道合作伙伴纳入到联想的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和信息化体系中来,一体化建设。
为了建设“大联想”,联想专门建立了成立了“大联想顾问委员会”,将渠道纳入到联想的决策体系当中。其中于1998年正式成立的“大联想学院”是一个专门为代理商提供各类培训服务的机构。
“大联想学院”的宗旨是落实“大联想”的渠道策略,面向合作伙伴,通过培养大联想销售体系需要的专业人才,提高合作伙伴的管理水平、增值能力、销售推广能力和商务、宣传、服务的规范,提升“大联想”体系的竞争力,使合作伙伴与联想共同成长。职责就是规划并建立渠道培训体系,策划并组织实施渠道培训。
如何保持竞争力?
2000年,大联想学院面临着新的问题。一方面,代理对培训的需求日益增加,另一方面,培训资源短缺,在开发教材、讲师队伍、培训经费、大区培训会务所需的人力、时间保障等培训资源上不能充分满足代理的需求。在资源有限的情况下,只有通过突出培训重点,解决急需问题,才能达到满足需求的目的。急需解决的问题有哪些?联想决定从未来和现状两个方面进行了考虑。
首先是看未来。伴随互联网时代的到来,IT行业历经着巨大变革。用户需要个性化的IT服务,需要通过IT应用,提高业务效率、降低成本,改善发展环境。IT服务将成为IT业新的业务和模式。这也是联想要面向个人/家庭、企业、大行业/企业三类客户提供接入产品、技术和服务,成为服务的联想、高科技的联想、国际化的联想的原因所在。“
用户需要和IT行业的变化,使在产业链中的经销商与厂家同样面临着重新定位和战略调整。而经销商的未来发展方向又体现出增值化、专业化、电子化的趋势。在以PC为核心的时代,“大联想”成为了联想的核心竞争力,但在互联网时代,“大联想”能否拥有IT时代需要的新的竞争力,继续成为联想的支柱力量?这是联想一直思考的问题。
其次是看现状。企业的发展需要合作伙伴长期稳定发展,需要合作伙伴企业管理能力的提升。合作伙伴在经营规模、人员规模上的快速增长,使合作伙伴总经理尽管在销售业务上得心应手,但在管理上却是“摸着石头过河”,如何管理好一家企业、激励员工,是合作伙伴总经理面临的挑战。
于是,2000年六月联想提出了渠道转型的目标,联想的商用渠道将由PC销售商转向联想解决方案的服务商。同时,随着联想品牌拉力加大,产品细分,更新加快,对渠道销售和服务能力提出了更高的要求。
基于以上对大联想在未来的竞争力培养的思考及对现实状况的分析,大联想学院明确了培训目标:提高代理的企业管理水平,协助渠道进行功能转型,保障商务、客户服务、市